供电企业综合计划全过程管理探究.docVIP

供电企业综合计划全过程管理探究 　　摘 要：综合计划是在对供电企业核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标和实施计划，涵盖设置电网基建、生产技改大修等16个专项计划。近年来，随着“大规划”体系建设的深入推进，地市供电传统的“编制-分解-下达”的计划管理模式已无法适应新要求，亟待寻求新的突破。综合计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖综合计划各流程的全过程闭环管理模式。改变了以往项目分割、追求各自利益最大的管理模式，充分发挥实现综合计划的统筹平衡作用，努力实现整体效益最大化，促进公司集约化发展。 　　关键词：供电企业；综合计划；全过程 　　中图分类号：F27 　　文献标识码：A 　　doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.038 　　供电企业综合计划是统领公司全局的年度经营发展目标和实施计划，涵盖设置电网基建、生产技改、生产大修、小型基建等16个专项计划。近年来，随着“大规划”体系建设的深入推进，综合计划管理在人、财、物全面集约的基础上，统筹平衡投资能力和投资需求，促进了各专业管理的集约化、扁平化。地市供电作为国网公司综合计划“四统一”管理体系的保证中心、作业中心，传统的“编制-分解-下达”的管理模式已无法适应新要求，亟待寻求新的突破。 　　1 供电企业传统综合计划管理机制存在的问题 　　1.1 综合计划管理点多面广，传统的条块分割方式缺乏统筹管控 　　供电企业年度综合计划具有总量大、投资多、覆盖广的特点，各类计划项目总数约2000～3000项，涉及25个相关部门、单位以及9个县级供电公司，涵盖5000到10000个实施过程节点。各类专项计划管理职能分散在不同部门，管理目标分散、交叉重叠，大大增加了协调成本，降低了管理效率。传统条块分割管理方式，难以保证着眼全局，导致出现公司资源难以最优调配等问题。 　　1.2 综合计划项目储备深度不够，管理体系较模糊 　　一是未建立综合计划项目储备管理常态机制。项目可研编制滞后，论证不足、深度不够，除电网基建等项目外，其它项目可研编制规范率低，未形成有效的项目储备库，部分项目提报准确率仅有50%-60%。二是综合计划项目管理体系模糊。部分相关专业存在各自为政的思想，缺乏与综合计划的对接与联动，导致项目管理混乱、粗放，个别项目年度投资计划执行准确率不足80%。 　　1.3 综合计划项目执行过程跟踪与管控缺位 　　电网基建、生产技改、小型基建等16类专项计划之间相互独立，互不连通、数据共享水平低，无法统一监控各实施情况。同时，项目实施进度不一，实施质量层次不齐，有的项目甚至“推倒重来”。由于无相应的完善的跟踪考核机制，导致各类专项计划执行随意性大，“拆东墙、补西墙”的现象偶有发生。 　　2 供电企业综合计划全过程管理的内涵 　　综合计划全过程管理体系内涵是以BPM理论（企业流程再造理论）为指导，以集约化、扁平化、专业化为方向，以完善企业管理PDCA循环（质量管理闭环）为基础，以实现企业整体效益最优为核心，突出计划引领、强化过程管控，建立各专业相互协调、各类计划有机衔接的、涵盖各类专项项目实施全过程的综合计划管理体系，充分发挥统筹协调作用，着力提高综合计划的调控力和执行力，保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成加快公司发展的巨大合力。 　　综合计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证和储备、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖综合计划项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等各流程的全过程闭环管理模式。实现“统一管理、横向协同，分层编制、专业审查，一级决策、两级管控”的管理模式，将原来单一管控体系转化为“过程维度、空间维度和时间维度”的三维管控体系。综合计划全过程管理体系内涵示意图详见图1。 　　3 供电企业综合计划全过程管理的主要做法 　　3.1 构建综合计划项目储备库常态机制，夯实项目立项基础 　　实施综合计划全过程管理体系，以建立常态的项目储储备库机制为基础，由综合计划统一组织各专项计划开展项目需求论证、项目可研编制，从程序上保证计划项目安排的科学、准确，也促进计划执行的及时、均衡。 　　各级专业管理部门按照专业管理办法，严格把好项目入库条件关，只有完成可研（方案）批复的项目才能成为储备项目，并按照轻重缓急排序，统一纳入公司综合计划项目储备库。公司发展部组织经研所对各单位项目储备情况进行审核，进一步优化项目储备库并进行固化（综合计划项目储备流程方式转变示意图详见图2）。可以根据投入能力和党组决策，做到计划编制的进退有据，项目增减有序，为综合计划建