三化建管理战略.docVIP

三化建的管理战略 　　中国化学工程第三建设公司依靠“正规化兵团”和“学习型企业”这两大管理战略，扎扎实实做大做强，短短几年时间内占有了国内化学工程施工市场相当的市场份额，成为化学工程施工行业的排头兵和主力兵团。 　　 　　以市场为先导，靠管理打造主力兵团 　　 　　进入二十世纪九十年代末期，建筑市场急转而下，特别是化工建筑市场形势更加严峻，工程项目与施工单位之间需求比例严重失调，市场的不利变化导致许多建筑施工企业陷入困境。为了生存，许多单位纷纷采取应对策略，有的采取“分散队伍，化整为零，各自为战”的经营策略，有的采取“内部改制，集而不团，独联体组合”的方式，有的实行“国退民进，管理层买断，项目外包”，成为纯管理型公司或“皮包公司”。三种应对方式代表着专业施工企业三种不同的发展趋势和发展方向。 　　面对复杂的市场变化，三化建公司新一届领导班子不断地探索追求，开始也曾尝试让二级单位独立走向市场，让子公司自己去生存和发展，通过一段时间的实践，证明这种发展模式很难适应市场需求，不能有效展示企业的竞争优势和实力。公司领导坚持实事求是，针对企业的发展实际和市场需求，果断地实行了新的管理模式，坚持集中统一管理，坚持以市场为先导，走出了一条具有三化建企业特色的发展之路。 　　公司确立了新的管理模式，即“项目管理，专业保障，成本考核，末位淘汰”，实行以项目为中心的管理，迅速将全公司的优势集中体现到某一项目上，以满足用户的需求。公司坚持从市场出发，及时对企业进行了战略调整，对企业的性质、发展区域、经营策略和投标报价四个方面予以重新定位；积极引入先进管理理念，不断完善内部机制，把市场竞争机制引入到内部管理中，从而激发企业活力，推动企业发展。 　　对于企业面临的复杂市场环境，总经理刘维友提出，把“要比别人做得好”作为企业文化的核心内容。通过文化来凝聚人心，激发企业员工的斗志，先后确立了“用户的满意是我们的标准，业主的要求是我们的追求”的企业理念，制订了“着想用户，交满意工程；用户第一，让用户满意”的质量方针，明确了“热爱公司，关心集体；爱岗敬业，尽职尽责；任劳任怨，真诚奉献；遵规守纪，顾全大局；提高技能，争创第一”的四十字职工职业道德规范。 　　企业要发展首先要解决生存问题。为此，刘维友总经理提出了三年解决吃饭问题的奋斗目标，即第一年基本解决职工吃饭问题，第二年较好地解决职工吃饭问题，第三年更好地解决职工吃饭问题。在实现三年目标的过程中，中化三建把找施工生产任务作为解决职工饭吃问题的首要任务，采取“全员经营，发挥三个层次作用”的经营方针，从保生存目标出发来承揽工程项目。2000年全年承揽经营任务6.2亿元，完成施工产值6.18亿元；2001年春季，公司实行企业全员军训，以此来提高企业战斗力，全年承揽任务7.6亿元，实现施工产值6.58亿元；2002年承揽经营任务10.9亿元，完成施工产值8.5亿元。公司三年内顺利地实现了解决职工吃饭问题的目标，至此，企业走出困境，开始迈向振兴发展之路。 　　2002年8月，江苏江阴某民营企业新上氨纶项目招标，特意邀请中化三建公司参与施工投标。中化三建依靠公司正规化施工队伍的雄厚实力，一举拿下标书，并以缩短工期一半的优异成绩，圆满完成业主要求。这一工程成了中化三建公司打开国内氨纶施工市场的敲门砖。自此，中化三建开始在这一市场内攻城拔寨，所向披靡，短短两年时间，就占有了国内氨纶施工市场70%的份额。 　　实践结果证明，中化三建坚持集中统一发展的做法使自己成为行业的主力兵团，是正确的选择。 　　 　　做学习型企业，从内部激发创造活力 　　 　　中化三建清醒地意识到，一个企业需要不断地提升档次，才能不断地增强企业的竞争能力。建立和完善企业培训体系，做学习型企业，不失为提高竞争能力的明智选择。从2000年开始，在企业每年的奋斗目标中都有明确的学习培训内容。特别是2002年三季度，随着国家建筑业市场形势的好转，企业面临着良好的发展机遇，公司领导审时度势，决定在全公司范围内开展以“抓住机遇，加快发展，实现企业增效，职工增收”为主题的大讨论活动。活动采取分单位、分系统、分岗位等多种形式，发动职工群众结合工作实际查找自身的问题，并制订切实可行的措施认真加以实施。通过大讨论，公司上下达到了思想观念的统一，提高了广大员工的积极性和适应能力，这也成为三化建公司创建学习型企业的良好开端。 　　进入2003年，公司决定实施管理听证会制度，把大讨论活动演变为管理听证会。即每个周六下午集中学习讨论，在一段时间内确定一个主题。全年先后举行了9次项目承包核算研讨会、9次合理化建议活动交流会、6次创建样板现场活动交流会、4次培育团队精神交流会。在交流会上，企业员工积极参与，既有工作汇报，又有课题研讨，职工点评中肯又热烈，