全面薪资福利管理.ppt

培训卫星城 高级企业会员频道 津贴报酬观（日本企业） 业绩报酬观（欧美企业） 职责（按承担任务、责任付酬）管理、后勤人员 知识技能（按技能或胜任能力付酬）技术、技能人员 绩效（按业绩、绩效付酬）适合所有员工 实施绩效薪酬的四步骤 第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成； 第二，规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标； 第三，持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力； 第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的结合，被称之为“全面薪酬”。 外在：可量化的货币性价值：工资、奖金、期权福利等 内在：不能以量化的货币形式表现的：满意度、培训、提高、表彰等 报酬系统的重要性 吸引人才，留住人才，激励人才，满足组织的需要。 台湾2001年最佳雇主福特六和的经验： ①企业应提供具竞争性的薪资福利（前50%水准） ②工作内容应充满挑战，避免工作弹性疲乏 ③保持工作环境和谐，主管领导模式优良 ④工作与生活品质兼具 ⑤升迁管道清晰畅通 ⑥经营目标明确 案例: 联想集团的激励机制 普通员工：奖金与个人表现有关，奖金相对较稳定 领导：奖金与公司总体业绩联系，“玩得就是心跳” 结论：“对不同的人员应采取不同的激励机制” 盖洛普员工满意度调查表 1、我知道对我的工作要求。 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、工作单位有人鼓励我的发展。 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8、公司的使命／目标使我觉得我的工作重要。 9、我的同事们致力于高质量的工作。 10、我在工作单位有一个最要好的朋友。 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 “最佳雇主”的企业，比一般企业 对高管层和基层员工 薪酬差别要大得多  高绩效和一般绩效员工 它们善于将薪酬管理作为激励要素，并与绩效系统紧密相连结果，创造并维持高绩效的企业文化 确立工薪结构的过程图 中小民营企业薪酬制定 考虑因素：● 企业原有薪酬水平 ● 同行业，同地区薪酬水平（附件一） ● 成本控制 ● 员工满意度 ● 市场状况 原则： 员工付出相当时，薪酬持平或微涨 员工付出增加时，薪酬有一定提升（与绩效管理挂钩） 每年作适度调整，逐渐达到合理水平，不宜变动太大 不同类型的人力资本和劳动对激励方法的影响 公司发展阶段和治理模式对高层管理者激励方式的影响 EX：年薪制、住房福利、期权等 问题： 在目前国内企业中，在设计薪酬与激励政策时，高薪和期权哪个更重要？为什么？ 两个上市公司案例： 用友 高薪 金碟 期权用友：连接几个业内资深人士，他们没有  任何期权和股分，只有高薪；金碟：几位高层相继辞职，“金手铐”失 效，一名留下的高层认为他留下是 为了发展而不是期权。 某民营企业年薪制方案 是一种与公司签订一年以上合同为基本要求，建立在按月发放工资与年终发放奖金的基础上，结合绩效考核制度与程序的一种工资分配制度。它有三个要点： A）合同期必须一年以上：享受年薪分配制度的高级主任级以上干部均需与公司签订至少服务一年的合约并服务到年终时，才能获得年终奖金。 B）按月发放工资与年终奖相结合：年薪制实行按月发放工资，年终发放奖金的形式，按月发放额与年终奖金额比例因不同级别定不同比例。 C）实行绩效考核：按月发放与年终奖金部分的实际额均与绩效考核的月等级与年等级挂钩。即：月实得数=工龄工资或岗位津贴+月度绩效考核工资 年终奖金实得数=年终考核奖金×服务月数／12（月）×公共系数 （注：公共系数是指公司目标完成情况的反映比， 公共系数=全年销售额实际完成／全年销售额计划额 若公共系数≤0.6，由董事长决定是否取消年终奖。 考核：各级人员按《绩效考核制度