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中小企业高速成长期领导机制的转换策略 　　摘要：根据企业生命周期为核心的企业成长理论，中小企业在高速成长期通常面临较大的危机，本文即从管理结构层面的隐性危机出发，深入探讨如何及时转换领导机制，从而有效避免危机发生，确保企业进入长期稳定发展的成熟期。 　　关键词：中小企业 高速成长期 领导机制 转换 　　 　　企业在经过艰难的创业初期后，获取了一定的市场份额，形成了一定的规模，也有了一些资本积累。依据陈佳贵的企业生命周期理论，企业在度过求存期后，会进入一个较快的高速发展期，而此时企业的总体实力还较弱，管理机制也不成熟，这一时期的企业在发展的背后却隐藏着极大的风险。在这一生命阶段首先要处理好的就是企业领导机制的正确转换。 　　1 概论 　　带领企业成功度过求存期的创业者多数是那种天生敢冒险又注重结果的人，他深度介入企业的各项职能工作，集中了企业的各方面信息，做出各种决策。但随着企业的发展，他发现要处理的事务愈来愈多，涉及的各项职能领域的决策越来越专业，而当他无暇顾及某方面时，下属通常不能做出让他满意的决策（与他的判断标准，价值取向，偏好相一致）。他明显的觉得没有他企业就无法做正确的事，而就算他再辛苦的管理，却不时有让他不满或无法控制的损害企业的事发生。这即预示着阻碍企业的进一步发展，甚至是危害其生存的管理危机的将要发生。 　　而这时的企业急需去做的是将企业的运行至于一个系统之下，而不是创业者个人的控制。这就意味着企业领导机制的转变：从企业家职能向职业化管理的转变。通常的做法是引入一位职业经理人，加强企业的行政管理职能，建立一系列规章，制度和行政管理子系统。要完成这样的转变，建立与企业新的生命阶段相适应的管理体系，主要有以下几个方面的工作。 　　2 建立以任务为导向的组织结构 　　中小企业在创业初期，其主要的行为模式是及时地对机会做出反应，大家责任共担，任务重叠（创业者会兼任数个职能工作），企业围绕人来组织，是一种应人设事的组织设计方式，没有明确的组织结构或职责，这种组织构成模式使规模不大的初创企业在恶劣的求存期具备了顽强的灵活性和生命力。但当企业经过了最初的创业求存期，随着业务量增加，企业规模的扩大，经营业务的相对稳定，原有的组织模式会造成内部管理的混乱，效率降低。所以必须重新进行组织设计，建立以任务为导向的相对稳定的企业组织结构。 　　组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。因此，在进行组织设计时首先应明确组织成长的目标，即企业的战略远景。明确的企业战略远景和竞争战略是组织设计的前提，战略决定了结构。通过对企业战略的思索，明确以顾客需求为中心的企业任务设计主线，从而以此为基础设计职责明确，流程清晰的以任务为导向的组织结构。将企业的日常业务分解到客观的组织系统上。 　　其次，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。这六个因素分别对应了在组织结构设计时需回答的六个关键问题。 　　3 建立指导和约束个人行为的基本政策和规章制度 　　在有了明确的任务分解和运作体系之后，企业必须通过一定的规章制度，建立一套原则和行为标准，以便指导和约束个人的行为。由此形成的涉及企业和个人各个方面的基本政策，必须使员工客观，清楚地知道自己的行为是否达到了企业的要求，是否符合企业的长期利益，使得脱离了创业者，员工也能客观的评价和约束自己的行为。保障了以任务为导向的组织结构的有序，可控的运行。 　　在企业基本政策制定和执行的过程中，还应同时注意以下问题： 　　首先，创业者应主动遵守制度。谁是第一个打破制度的人，往往是最有权力的人。由于外部情况的多变和决策习惯，创业者往往会做出改变规矩的决定，而他的追随者们自然也会在自己的范围内违反制度的规定；并且从外部聘请加强企业的行政职能职业经理人和创业者在领导风格上也会有较大的冲突：创业者和下属是充满激情和创新，而行政管理者是注重控制和说“不”，这种冲突也会使创业者和下属推翻职业经理人，使企业回到老样子。毕竟，行政管理系统要接替是创业者手中的权力。由于创业者在企业内拥有绝对的权力和威信，他主导了企业初期的管理文化，他的行为对制度的建设影响非常大，所以创业者应主动遵守制度，促成领导机制的成功转化。 　　其次，应注意控制力和灵活性的协调。加强行政管理职能的实质就是加强企业的控制，而这必然要牺牲一定的企业灵活性。处在这一阶段的企业，加强控制是避免危机，顺利成长的保证，建立基本政策和制度是企业较为急切的任务。但同时应注意行政管理的适度，保