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目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 4. 绩效考核方案实施策略 可能出现的问题 对策 1. 考核者难以制定被考核者的考核任务 加强对任务沟通与制定的技能培训 2. 考核占用时间多，考核者不能及时完成考核任务 人力资源部对考核者进行考核技能的培训 完善制度，用制度保证绩效考核的实施 3. 绩效结果与工资挂钩，被考核者心有顾虑 设定考核试行期，使各级人员对考核有适应期。在试行期间，考核结果不与工资直接挂钩 4. 被考核者认为绩效考核是挑工作中的错漏，有抵触情绪 在绩效考核实施前，由人力资源部组织、公司高层为主导进行考核的理念宣讲 4. 绩效考核方案实施策略 实施策略 要点 1. 实施进程 2002年四季度做试运行，严格执行员工考核工作计划沟通，但暂不与薪酬挂钩，在试运行过程中发现问题并持续改进完善； 2003年一季度开始、考核逐步与薪酬挂钩 2. 管理模式 2003年四季度开始，实现考核工作的网络化管理，逐步与绩优公司的绩效管理模式相接轨。 5.附录：考核用表样例 5.1 部门绩效考核评价表 5.2 个人绩效考核评价表 * * * * * * * * 首创置业绩效管理方案（讨论稿） 2002年9月 目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 考核目的 设计原则 适用范围 考核内容 考核频次 1.1 绩效考核中的重点问题 实施流程 评分方式 操作策略 结果应用 绩效考核的核心目的：改善 结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 通过业绩评估发现优劣、长短 发扬优点，改善不足 有针对性的进行培训 员工与企业共发展 1.2 绩效考核的目的 简单易行 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施 抓大放小 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责 1.3 绩效考核设计原则 1.4 绩效考核的适用范围 公司本部各部门及子公司 公司所有正式员工（本部高管、部门经理、本部员工、子公司经理、财务经理） 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 适用对象 不适用对象 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 任务绩效 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指标或部门工作计划的完成情况。 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况。 1.5 绩效考核的内容 1.5 绩效考核的内容 周边绩效 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务意识、 纪律性等表现 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设等表现 1.5 绩效考核的内容 被考核者 考核内容 所占权重 考核频次 本部各部门 部门任务绩效 —部门工作计划完成情况 原则上占50%-70% 半年考核、年度汇总 部门关键绩效指标 原则上占30%-50% 半年考核、年度汇总 子公司 子公司关键绩效指标 100% 年度考核、结项汇总 1.5 绩效考核的内容 被考核者 考核内容 所占权重 考核频次 副总裁 个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 80% 年度考核 个人周边绩效 20% 年度考核 部门经理 个人任务绩效 —以本部门绩效替代 80% 半年考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 半年考核、年度汇总 本部员工 个人任务绩效 —个人工作计划完成情况 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 子公司经理 个人任务绩效 —以子公司绩效替代 90% 年度考核 个人周边绩效 10% 年年考核 子公司员工 子公司经理决定考核方式 指标评价等级 等级对应分值 A（出色） 120% B（常态） 100% C（不良） 50% 1.6 考核评分 等级 等级评价说明示例 A 出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。 B 常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 C 不良 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 对考核指标，评价标准原则上分为3级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定