从杉杉二次渠道变革得出启示.docVIP

从杉杉的二次渠道变革得出的启示 　　摘的要：作为资源分配的两种方式，市场和企业都存在自身的成本，市场中存在诸多交易成本，而企业中又存在着协调、激励等管理成本，构建使企业的总成本最低的组织模式成为现代企业努力追求的目标，即建立企业内部市场化制度。 　　关键词：交易成本 管理成本 渠道变革 　　 　　一 提出问题 为何进行第二次渠道变革 　　 　　从1993年到1999年，杉杉西服曾连续七年位居市场占有率的第一，市场份额数据在最高时曾经达到了37%。但在1999年的第一次渠道改制之后，杉杉落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。而据中华全国商业信息中心的最新数据显示，杉杉的市场占有率尽管还处在第二位，但份额已经下降到了5.57%。 　　第一次渠道变革，实际上是一场渠道瘦身运动：杉杉将自己的重心放在了产业链中的品牌开发、设计和推广等高附加值部分，通过将服装厂的管理权交给别人；将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，减少了浪费，控制了老大难问题―库存，缩小了渠道管理的半径及其减轻了管理的压力。仅仅拿渠道环节的工作人员来讲，当初超过10000人的队伍，在变革后缩减到只有了20多人。 　　这些方面的成绩是斐然的，但另外一些问题的出现，却直接将杉杉从市场第一的宝座上拉了下来。于是杉杉下定决心着手第二次渠道变革。