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企业管理概论 杨棉勤 如何看待管理理论 ——理论有用吗 引文： “革命的理论一旦与革命的实践相结合，就会变成指导革命的物质力量”、“没有革命的理论，就不会有革命的运动。” ——列宁 结论： 没有理论支撑的管理是经验化的管理，是野路子 引文： 2004年，北京举办“杰克-韦尔奇与中国企业高峰论坛”，中国企业家问韦尔奇，“我们大家知道的差不多，但为什么我们与你们的差距那么大”，韦尔奇回答说：“你们知道了，但我们做到了。” 结论： 只有理论，不去实践；再好的理论也不会产生理想的结果 如何看待德鲁克德的这句话 美国经济管理学派最著名的代表人物彼德-德鲁克是这样评价管理：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。” 泰勒与管理科学 20世纪初，美国管理学家泰勒使“管理”成为一门科学。泰勒管理学的特点是通过对工人动作的分解、分析，使得动作标准化、规范化，从而使得工作效率最大化 一 什么是管理 1、管理定义： （1）、目前管理理论和实务界把管理分为四个过程：计划、组织、领导、控制。这是由过程管理观点演化而来 （2）、管理的本质就是通过别人完成任务。 2、霍桑试验和组织行为学 梅奥等的霍桑试验 梅奥等的霍桑试验在管理学史上重大意义 3、管理流派 管理科学最发达的美国从上世纪六十年代开始，形成许许多多的管理学流派。这种现象被称为“管理理论丛林”，主要有 社会系统学派（巴纳德） 决策理论学派（西蒙） 系统管理学派(卡斯特和罗森茨韦克) 经验主义学派(德鲁克、代尔) 权变理论学派（莫尔斯、洛什、大内、卡尔曼等） 管理科学学派 管理过程学派(孔茨、奥唐纳) 4、世界企业管理三大中心（美国、欧洲、亚洲） 美国企业管理特点 欧洲企业管理特点 亚洲企业管理的特点 二 组织类型 三类组织类型: 职能型组织 控股型组织 矩阵型组织 XX控股有限公司—— 控股型公司 下设浙江XX服饰有限公司 XX（中国）有限公司 XX（法国）有限公司 浙江XX服饰有限公司——职能型组织 xx服饰有限公司组织架构 XX科技集团的组织类型—— 矩阵型组织 职能或地区1 职能或地区2 职能或地区3 组织架构的扁平化趋势 扁平化架构的好处： 减少沟通层级，使沟通更顺畅 便于实行无边界沟通 减少沟通中出现的官僚现象，打太极、扯皮、推诿等 利于中、高层管理接触一线，有效防止决策、执行与操作相互脱节 扁平化组织举例 案例一：通用电气的扁平化：杰克-韦尔奇把通用电气管理层从8层精简到3层，工资从29个级别调整为5个档次，砍去25%的企业，削减了10万多份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门 案例二：浙江有个人本集团，轴承行业的新锐，其工厂架构为：总经理——主管——员工 三 人力资源管理 人事管理与人力资源管理区别(personnel management and human resource management) 绩效考核(360度考核，KPI，平衡记分卡) 人事管理 人事的分配、调动、组织、任用的管理系统： 档案管理 组织关系 人才培养 人员调动 人力资源管理 招聘、培训、绩效考核、薪酬体系设计、员工争端解决、劳保福利、企业文化等内容 绩效考核与薪酬设计 考核： 360度考核， KPI， 平衡记分卡 薪酬： 薪点工资 谈判工资 宽带工资 员工职业生涯规划 职 业 生 涯 是指一个人的职业经历。 职业生涯规划指根据自己设定的长远的职业生涯目标，将大目标分解成一些子目标，按子目标的落实思路和策略制定具体的日程表，再分析实现的步骤、程序、检查方法等，通过实现小的目标，最后实现长远目标。 什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)是从企业战略的高度实践人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright Mcmanhan　(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。 (2)人力资源管理的系统性。 (3)人力资源管理的战略性。 (4)人力资源管理的