《项目管理学》项目成本管理.ppt

* * * 挣值分析的参考尺度 偏差分析 偏差为正值 0 偏差为负值 0 成本偏差（CV） 节约成本 成本超支 进度偏差（SV） 工期提前（货币单位） 工期滞后(货币单位) 进度偏差成本偏差（SV CV） 单位时间成本比计划降低，资金效益提高 尽管拖期，但成本节约了，良性超支 进度偏差成本偏差（SV CV） 单位时间成本比计划增加，资金效益降低 不但拖期，成本也超支，恶性超支 成本偏差=进度偏差（SV=CV） 成本的节约完全是由于工期超前引起的 成本的超支完全是由于工期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 绩效指数 1 工期绩效指数(SPI) 提前完成计划(货币单位) 未完成计划(货币单位) 成本绩效指数(CPI) 比计划成本节约了 比计划成本超支了 五、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（EAC， estimate at completion) )，即最终成本。 1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 其中，BAC为总预算成本(budget at completion)。 CPI为项目累计的CPI。 2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC－EV 3．全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。 案 例 1 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年），而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知： 1）项目进行到两年时： 计划作业量的预算成本（BCWS）是200万元，实际完成作业量的实际成本（ACWP）是100万元，挣值（实际完成作业量的预算成本BCWP）仅仅是50万元。 2）项目成本差异（CV=BCWP-ACWP）为 -50万元（在图中由“2”号线段来表示），意味着项目实际成本比“挣值”多出-50万元的绝对差异（多发生了50万元）。这是在项目实施过程中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。 3）项目进度差异（SV=BCWP－BCWS）为 -150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算与项目“挣值”之间由高达-150万元的绝对差异（多发生了150万元），这是一种与项目进度控制有关的成本差异。 4）项目成本绩效指数（CPI =ACWP/BCWP）为2或200%，这意味着在项目完成作业量的过程中，实际花费的成本是预算成本的2倍。 5）项目计划完工指数（SCI=BCWP/BCWS）为0.25或25%，这意味着剔除项目成本变化的影响，项目价值进度计划只完成了25%。由图中可以看出，在项目进行到两年时，相对应的实际工期进度仅为0.5年，与计划工期相比有1.5年的拖期（在图中由标注有“1”的线段表示 ），这1.5年的拖期是一种项目时间（工期）管理的问题。 从上述分析可知，这一项目成本减少的100万元从根本上说是由于项目工期拖后造成的，是由于没有完成项目工期计划造成的，而不是由于节约造成的。实际上项目不但没有节约成本，而且在“减少”的100万元中，还有各种原因所造成的50万元的额外开支。 案 例 2 某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表中的第3例给出，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此费用使用和进度情况。 项目在第20周时的进度示意图 / 1-8 9-18 19 20 21-24 25-36 37 38 39 40 41 42 43-48 1 100% 2 80% 3 20% 4 10% 5 10% 6 10% 7 0 8 0 9 0 10 0 案 例 2 序号 成本预算/万元 ACWP/万元 BCWP/万元 BCWS/万元 任