地管理沟通第2章 人际沟通.ppt

北京物资学院商学院 ?三、强制(dominating)或竞争 ????与它对应的冲突处理只能有两种：回避和竞争。回避使对方处于支配地位，竞争造成针锋相对。如果双方间是决断不合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局：胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是，在某些情况下强制方式可能是必要的： ????第一，情况紧急需要迅速采取行动时。 ????第二，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时。 ????第三，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。 ?四、合作(problemsolving)，即问题解决 ????除了在竞争的最适宜的情境之外，合作是实现磋商目的的最佳方式。这种方式的有效性取决于磋商的开放性和明确性。开放性会鼓励信任并产生合作，明确性则鼓励人们向决断性维度前进。 ????当然，实际情况要复杂得多。一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件： ????第一，情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。 ????第二，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。 ????第三，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候。 ????第四，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。 五、妥协(compromising)或折衷 ????这是中等水平的合作性和决断性行为。冲突双方都放弃某些利益，通过平等交换并作出一系列让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法，但是折衷通常不能用在解决冲突过程的早期，因为早期的争端往往不是真正的争端。与合作方式相比较，折衷没有使 双方的满意最大化，没有明确的赢家和输家。在以下情境中，折衷是可取的： ????第一，达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况。 ????第二，达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候。 ????第三，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。 在组织中，提倡采取合作的方式解决冲突，具有重要意义。对人际冲突处理方式所进行的研究发现： 合作倾向是更成功的个体而非不成功的个体特征，同时它也是高绩效而非中等或低绩效组织的特征。运用合作的方式解决冲突能够导致冲突方的积极感情以及对绩效和能力的积极自我评价。因此，人们也愿意把合作视为对冲突建设性的处理方式。 ????强制和回避通常有消极的作用。这些方式倾向于对冲突非建设性处理、对他人的消极感情和对绩效与能力的不利评价相联系。 ????迁就和折衷的效果是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极评价，但他人并不形成对运用者的绩效和能力的积极评价。折衷方式的运用一般都会得到他人的积极感情。 沟通方式的调整 培养自我意识 为个人和团队着想 公正和平等 好的情绪 幽默感 三、工作冲突的对应策略 工作冲突的避免 在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。要想避免管理过程中出现的冲突，管理者应该做到以下几点： 承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及对问题的看法往往存在差异； 对他人和自己都要诚实； 抽出足够的时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等； 不要以为你总是对的，别人一定是搞错了； 不要对不同意你的看法的人心存敌意； 学会倾听； 为下属发表看法和意见提供适当的渠道； 善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。 对工作冲突的处理 如果某种冲突不可避免地发生了，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作冲突的处理方法： 这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的“平静期”时采用这种方法比较见效。 1.否认或隐瞒 掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。 2.压制或缓解 这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。 3.支配式处理方法 这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。 4.妥协 当我们承认人与人之间确实存在许多差别的事实后，我们往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证；另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必