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基于价值创造与绩效目标实现的人力资源配置开发探究 　　[摘 要]由于资源依赖性，很多矿山企业既要面对资源衰竭的现实，同时又要面对行业的巨大冲击和挑战。双重压力下，矿山企业如何生存和取得发展，已成为经营者不得不面对的问题。富全矿业结合企业实际，综合运用多种现代企业管理思想，基于价值创造与企业整体绩效目标实现，优化人力资源配置开发，尽最大可能实现了年度直接减少人工成本200余万元，在人力资源管理方面积累了经验。 　　[关键词]价值；绩效目标；人力资源；配置开发 　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.082 　　适应市场经济、法治经济条件下，当下铁矿石产品市场低迷、劳动力市场流动变化、矿山智能化管理深入、企业面临变化情势等要求，富全矿业结合公司生产运行实际，综合运用价值管理、法治理念、绩效考核等现代管理思想，推进人力资源配置管理，精干人员，优化队伍，提高劳效，为今后人力资源配置开发积累了经验和借鉴。 　　1 从有利于实现经营绩效目标系统思考，实行人力资源多形式配置 　　2014年，矿业公司下达富全总定员253人。若考虑2014年上半年生产组织调整后，外包转劳务的把钩工，以及年初未纳入定员统计的绿化工、保安人员，2014年初富全定员人数实际为281人。面对2014年春节前后因外部原因带来的“离职风波”困局，公司党政一班人在矿业公司领导指导下，审时度势，果断决策，通过内部调动等渠道，及时补充关键岗位人员的空缺问题，同时合理调整岗位、人员配置，推进多形式劳动用工。 　　1.1 以实现经济效益最大化为目标，合理调整岗位配置和人员编制 　　结合铁精矿市场形势和公司运营、工艺要求等实际，分析可能影响企业整体绩效目标的核心与关键因素，决定优先考虑人员内部调剂，合理调整人员编制和岗位配置，严格用工数量控制，通过撤并转等方式，截至10月底，在选矿车间减少中细碎、磨矿选别、自动化控制3个岗位，减少用工7人；在机电车间减少用工11人；在采运车间减少用工4人，较年初实际定员累计减少用工27人，下浮了11%。经粗略估算，按每人月4500元人工费用计，年可节约人工费用145万元。 　　1.2 突破传统“正式工”思想限制，依法推行多形式劳动用工 　　依据《劳动合同法》确立的全日制、非全日制和劳务派遣三种用工方式，同时考虑外部市场劳动用工提供的选择空间，我们在原有用工形式基础上，除?P切人、财、物、技术、设备等重要生产要素的核心岗位外，对后勤服务、车间辅助岗位，推行非全日制和劳务派遣用工以及岗位外包。经统计与估算，截至10月底，公司从业人员244人。其中，全日制用工185人，非全日制用工24人，劳务派遣用工20人，岗位外包15人，仅此按公司为其每月负担除薪酬外的900元社会保险等费用计算，年可减少人力资源成本60万元左右，不仅满足生产和生活服务需要，而且吸收了地方劳动力就业，巩固了公司造福地方社会的形象。 　　2 以最大化满足价值创造要求为取向，优化人力资源作业时空配置 　　保证每个岗位在企业整体价值创造之中的意义实现，是每个岗位设置与存在的原因所在。基于此，我们从公司人员的作业时间、作业空间进行人力资源管理。 　　2.1 以保证所设置岗位存在价值发挥为前提，实行多种劳动工时制 　　除继续推行生产作业人员标准工时和生产班序轮流作业、轮流休息制度外，针对化验室女工大都处在婚孕阶段、法定休假多等实际情况，经对选矿工艺过程缜密论证，并与她们民主协商，积极试行每班工作10小时，10天一轮班、每月可休息10天的劳动工时制，在不增加人员的情况下，保证了化验室对选矿生产工艺的指导服务职能发挥。在后勤服务非全日制人员中，根据任务量，实行错时上岗作业，既保证后勤服务质量，又保证他们的劳动时间符合非全日制用工法定标准时间。 　　2.2 坚持人与事匹配同挖掘人员价值效能相结合，调整人员劳动区域范围 　　通过坚持因事设岗、满负荷工作，最大限度地挖掘人员的潜在价值，公司除通过以上撤、并、转等方式，适当扩展现有人员作业区域和责任范围外，对从事后勤服务的非全日制勤杂人员，以遵循非全日制用工的相关法规为原则，以常规与核心业务给他们确岗定酬，对他们非常规、临时性的具体业务，比照超额劳动进行临时计酬，实现既减少用人，又实现员工增收，并符合法规要求。 　　3 以法治精神为指导消除管控缺陷，规范人力资源配置开发过程 　　以法治精神为指导，规范人力资源配置过程，依法维护企业与员工双方权益。 　　3.1 遵循国家劳动法规开展风险点识别，完善人力资源相关制度与流程 　　为最大限度地避免公司因陷于涉法陷阱而引发不必要的劳资纠纷，并确保劳资双方权益，我们学习借鉴现代企业劳动用工方面的经验教训，在用工招聘、录用、辞退等环节，贯穿法治精神与风