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企业并购中的文化整合问题探讨 　　摘要：随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，越来越多的企业运用并购的方式来增强竞争力和扩大组织规模。企业在并购的同时，不同组织之间文化的差异、矛盾甚至是冲突在很大程度上阻碍了企业的可持续发展。因此，企业并购后如何进行文化的协调与融合，使之成为新企业的统一文化，适应并促进新企业的发展壮大，应该是一个不可忽视的核心问题。 　　关键词：企业并购；文化整合；整合模式 　　2013年中国企业并购案例数量为1232起，同比增长24.3%，其中中国企业海外并购额增长30%，企业并购在市场竞争当中显得越来越常见。但是企业并购也有很多失败的案例，原因错综复杂，企业文化是非常关键的一个影响因素。 　　企业文化是企业内部人员在长时间内所形成的共同价值观、态度、理念、制度和行为准则。作为一种文化它存在于一定的社会中，不同地区、不同民族、不同性质、不同行业的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异性，企业并购必然伴随着不同企业文化的交汇，因此也很容易产生冲突，这种冲突体现在价值观的冲突、行为规则的冲突和习俗的冲突等。所以，企业并购就有必要进行文化整合。 　　由于企业对文化整合的认识比较晚，企业文化整合过程中出现这样或那样的问题也就不可避免了，本文主要总结出其中的几个主要问题，并针对这些问题提出相应的文化整合对策。 　　一、并购企业文化整合的必要性 　　企业并购中文化整合问题的关键在于如何使用有效的文化整合策略，排除困难，使并购企业的文化尽快地达到统一，实现优势互补，以达到优化产品结构、扩大生产规模、增强企业核心竞争力、实现资源共享的目的。企业文化整合对并购成功与否具有重要意义。 　　（一）文化整合有利于企业并购的成功 　　企业并购不同于正常运营下组织机构的一次大调整，大多数情况下会对被并购企业员工的价值观和行为模式产生巨大的冲击。这种碰撞如果不能妥善处理则会加大并购失败的风险；相反，则会有利于企业并购的成功。 　　（二）物质要素整合依赖于文化整合 　　并购中人们对物质要素的整合比较注重而往往忽视企业文化的整合。如果物质整合与文化整合不协调，其结果是事倍功半。但是，如果能淡化被并购企业文化差异的消极影响，在企业内创造出积极的氛围则能提高财务和战略整合能力。 　　（三）文化整合能提升并购效果 　　两个具有不同文化特质的企业通过并购的方式联合起来，他们所实现的并购效果并不是两个企业能力的简单加和，而是需要它们相互协调与配合，产生1+12的效果。而文化整合就促进了并购企业间的这种协调。 　　二、并购企业文化整合存在的主要问题 　　（一）并购企业对文化整合不够重视 　　一般来说，并购整合主要包括财务资产整合、组织整合、文化整合、战略整合和人力资源整合几个方面的内容。目前我国的企业并购大多只注重财务和资产整合，而不注重甚至忽视企业的文化整合。在我国，我们往往能看到这样的现象，有些企业在被重组后的第一年常扭亏为盈，第二年开始业绩徘徊，第三年、第四年又滑到亏损的边缘。虽然这其中包含很多原因，但并购企业对并购整合，尤其是文化整合的重视不够可以说是其中的重要原因。 　　（二）文化整合模式单一 　　文化整合模式的选择是企业文化整合很关键的一步。近些年来我国发生的企业并购主要以“强弱并购”为主，并购方多处于主导地位，因此，并购企业普遍选择单一的吸纳式文化整合模式，也就是将并购企业的文化强制性地输入给被并购企业的一种整合模式，此种模式存在着不可忽视的缺点，即容易使被并购企业的员工产生逆反心理和抗拒行为，从而阻碍并购的进程。随着我国企业不断融入国际竞争和做大做强的需要，强强联合或跨行业并购的现象将会更加普遍，这种单一的吸纳式文化整合模式将越来越不适应今后企业间多样化并购的要求。如果不依据并购企业的实际情况，而是盲目跟风，选择不恰当的文化整合模式将可能导致一着错则满盘皆输的后果。 　　（三）整合行为把握不当 　　这主要表现在以下两个方面： 　　1.文化整合的关键点把握不当 　　我国企业往往重视物质、制度层面的文化整合，而价值观和精神层面的文化整合则被忽视。但是企业文化整合的关键点不在于统一的物质和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。有的企业缺乏与员工的沟通而企图通过出台一系列规范性文件和管理制度来统一员工的思想和行为，往往以失败告终。只有将管理制度真正深入到每个员工的思想意识深处，使之成为一种自觉自律行为才能真正建成统一的制度文化，才能产生文化的协同效应。 　　2.整合的速度把握不当 　　我国并购企业在文化整合节奏上把握不当主要表现在两个方面：一种是整合节奏过快，即并购企业对被并购企业在短期内借助行政手段强制推行自己的企业文化，这样容易激起员工的逆反心理。这种情况大多数发生在强弱并