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第十二章 供应链管理 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此，合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。 随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。 由于企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，不同的企业适用不同的物流组织形式。但是，对于大多数企业而言，开发物流组织存在一些一般的准则和模式，物流组织有效性的评估是改进和革新的基础。 企业的组织结构实现企业目标而分配人力资源的一种组织形式。组织结构可以表现为显示职能部门间关系的正式的框架图，也可以只是一种没有正式表达出来的但员工可以理解的相互间关系，或者是两者的结合。无论是哪一种组织方式，建立一种最合理的人际关系都可能是企业最困难的任务。 如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一，合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。 一.有效组织对物流管理的必要性 物流管理对不同企业的重要性各有不同，企业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入中占25％乃至更多。 (一)冲突的解决 传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。 一个典型的按职能部门组织的制造企业中的物流活动 (一)冲突的解决 从物流的角度看，这三种职能的基本目标与物流的目标有所差异，这种组织安排可能导致这几个职能部门间物流活动的冲突。例如: 运输职责可能是在生产职能下的，库存职责在三个职能部门中都有，定货过程与市场职能或财务职能都相关。但市场职能的基本职责是最大销售收入，生产职能的职责是追求最低生产成本，而财务职能则是最小资本取得最大化投资收益率。这几者目标的不同可能导致实际操作中发生冲突。 如果不受限制，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做到的服务水平；另一方面，生产经理可能会要求所有的定货累积起来以降低生产准备成本，且有更多的时间来制订最经济的原材料需求量。 (一)冲突的解决 这些目标间的冲突可能使得物流操作系统不能实现最优化运作，影响企业的总体效益。例如，市场部门需要快速送货来支持销售，而有运输职能的制造部门制定路线计划时，却希望成本最低。 尽管这些职能部门间相互妥协可能取得一些进展，但最佳的物流成本与服务间的均衡难以实现。为了便于分立的物流活动的决策之间相互协作，需要更为合理的组织结构。 (二)管理 传统企业中，物流管理的一些重要的环节是作为主要职能部门如市场部、生产部和财务部下面的分部门来单独运作的，如: 运输经理负责运输方式选择、承运人选择及协商价格等，而不负责库存活动； 库存管理通常是作为工厂层次的运营管理的一部分或作为一个销售区域内市场管理的一部分来独自进行的，因此，库存投资要么是用来提高制造的效率，要么是用来支撑客户服务。 这种安排下，各物流活动分别作为成本中心进行管理，主要目标就是控制支出，很难从系统的角度预计和成功地进行职能间的权衡。这样以来，尽管每一主要活动都达到最低的成本，整个企业的运营效率却难以达到最优化。 (二)管理 为使产品按计划生产运输并且在必要的时候便于重新计划，物流活动的组织结构也应该合理定义必要的权力和责任限度。 当企业的目标开始集中在高水平的客户服务和客户满意度，物流管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客服务水平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程，管理者需要对整个供应链——从原材料到最终的消费有全面认识的能力，这是一项很复杂的任务。在实际的操作中，为了控制与管理的方便，定货处理、运输和存储等职能往往都有专人负责，而协调他们之间的关系，也需要有专门的经理来负责，只有当物流经理有权来平衡这些职能的运作时，企业才能达到最高的效率。 二.物流组织的多样性 不同行业物流的侧重点不同，物流组织的结构类型也是不同的。对于特定类型的组织的需求还取决于: 物流费用是如何发生的 何处的服务需求最重要 组织结构的形式可能 以原材料的管理为中心 以产品分销为中心 综合两者 1．原材料行业企业 原材料行业企业的产品是基本原料，它们是其他行业原材料的提供者。这一类企业有采矿业和农业等。在物流运作中，最需要保证生产过程所需的原料。它们的产品种类一般较少，通常都是大批量运输的。因此，运输方式的选择、路线计划以及设备利用率等是考虑的重点，因此，