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高绩效组织的关键要素 经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 第一步：通过价值树的方式分解各个业务的价值体系（1/3） 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（2/3） 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（3/3） 第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2) 第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2) 第三步: 根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标 财务总监职位定义 职位：财务总监 经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标 通过业绩合同可以实现集团内的层层管控 关键业绩指标的三种考核类别构成 同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标 关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控 各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重 关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 业务群关键业绩指标(KPI)-第一类现有核心业务举例 业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例 总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标 职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 业绩合同的签定过程 根据集团的战略经营目标制定具体的指标，逐层分解到集团各层面 与下属公司沟通讨论，取得对指标的共识，形成业绩合同初稿 将业绩合同报高层领导，最终审批通过 业绩考核部 战略与企业规划部 财务部 业绩合同的样板举例 经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核 集团应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现 集团经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前需要准备四份材料 需提交的材料 经营业绩管理的第四步是产生行动计划 * Unit of measure * Source: * CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二OO一年十月二十八日 麦肯锡方法介绍 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确集团的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定/修改关键业绩指标 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 经理 经理 项目A经理 总裁 ... 项目N经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 举例 价值树 影响方面 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x 自有土地建房 合资土地建房 外主土地建房 区外房地产 住宅 别墅 写字楼 厂房、仓库 结转销售面积 单价 结转销售面积 单价 租赁面积 单位租金 租赁面积 单位租金