拖拉的印度“大象”.docVIP

拖拉的印度“大象” 　　 　　“龙象之争”一直是海外媒体都很感兴趣的话题。当前印度的人口中位数年龄比中国年轻10岁，所以当印度的GDP增速终于超过中国时，不少人预测，印度的时代开始了。 　　印度是一个神奇的国家。在那里，我看到很多人用手抓饭，人们信仰的各种各样的神有3300万个，随便找个印度人都能边唱边跳来上一段。他们喜欢把房子、卡车、牲畜涂成彩色，也喜欢身着五颜六色的服饰，再加上动感十足的宝莱坞音乐以及手扒火车、集体坐车顶等奇葩爱好，既让人感到惊奇，有时又会受到小小的“惊吓”。 　　员工看心情给自己放假 　　作为“拉森-特博洛隧道股份联营体cc-27标”施工经理，杨弟是每天直接和印度工人打交道的中方人员。他所在的公司80%的员工都来自印度。 　　“他们经常自己给自己放假，想不来上班就不来了。理由很多，姐姐结婚或者妈妈生病。”杨弟说。 　　隧道股份上海城建印度基础设施有限公司的李荣祥也经常遇到这样的事：“每个月发了工资后，有些作业层的人就会自己休息两天，这样的员工大概占10%。”为此，李荣祥他们专门设立了全勤奖。印度普通劳工每月工资大约为800～1000元人民币，200元的全勤奖算是不小的诱惑，于是，以前莫名其妙“自觉”休息的人数占地瞬间降低到了2%。 　　海尔集团最初在印度公司规定了像中国一样的打卡制度，“刚开始能执行两天，但到最后，他就发发邮件，再后来就发发信息，说我明天生病啦，或者七大姑八大姨有事。”海尔集团南亚印度产品总监黄德成说，公司一旦追问起来，印度人还会按照他们的文化来跟你解释。 　　如果要去投资设厂，就要坚持不停地检查、不停地纠偏，盯住了！ 　　说是1分钟？等着吧！“我们通常把时间分为印度时间和中国时间。印度人时间观念不强，经常会拖。”这是杨弟刚开始到印度最不习惯的事。 　　印度人有个典型的“1分钟回复”，但这个“1分钟”可能是5分钟，也可能是几个小时甚至遥遥无期。 　　谢健提起进口运输盾构机的经历：“盾构机从国内进口再拉到现场，前前后后一共有5台。第一台是联营体帮我们承运的，从孟买运过来整整晚了2个月;第二台，还按照第一台的节奏做了准备工作和计划，结果突然准时到了，反而打了我们一个措手不及;第三台是按照2个月准备的，结果它晚到了一年。于是，接下来几次就只能是我们自己运了。” 　　如果要去投资设厂，就要不断督促和叮嘱时间问题，同时准备好亲自“押送”。 　　办公室100多人，一年全换了 　　印度人喜欢跳槽，普通劳工换工作比换季节还快。 　　“2012年我刚到清奈的时候，拉森办公室里大约有100多人，在一年的时间里，除了1个人没走，其他人都跳槽了。一年半后，发现办公室一个人都不认识了。”杨弟说。 　　在基建领域，员工的专业性相对较高。极高的跳槽率会增加企业的培训和招聘成本。一般来说，培养一个成熟技工需要2～3年的时间。杨弟说，印度员工经常做半年就会离开，跳到其他地方谋求更高的工资和职位。 　　上海电气印度分公司业务拓展经理黄楠接触的施工项目现场，最初大约有200人，每年都会有十多个人离开。“这和当地企业文化有关，工人看到新建的电厂有涨薪的机会就会跳过去。” 　　如何增加印度员工的忠诚度？工资多发些，精神鼓励多给点，并且公司用心为员工创造成长空间。在大多数印度企业打工，工资推迟发放是比较常见的事。而中国企业除了确保基本工资准时发放外，给出的工资也比印度老板给的工资高出20%左右。 　　中国企业还特别注重中方和印方员工的融合。李荣祥说，每个员工生日都会办个生日派对，让热爱歌舞的印度人带着羞涩的中国人扭上一阵。 　　海尔则特别注重培养刚刚毕业的大学生群体。印度底层劳工数量充足，工资只有中国工人的1/3，但中高层的管理人才相当缺乏，印度的高层管理人员工资比中方高层管理人员还要高。因此，黄德成决定自己培养愿意与企业一同发展的中高层管理人员，他认为刚毕业的人才最适合。海尔去年培养了8位印度的大学毕业生，今年共招收了12位。就像是培训管培生一样，由海尔在印度的中方高层亲自制定培训计划。 　　黄德成还在印度推行了一种创新的培训方法，那就是请新员工花两个月的时间亲自体验冰箱生产的每一道工序，亲手组装出属于自己的冰箱。“一些最核心的环节他们还是操作不了，会由熟练工来替代，然后公司还会安排管理人员在旁边给每个人完成的质量打分。”黄德成说，只要测试完成的冰箱质量可以，就会在冰箱上刻上员工的名字，并将冰箱作为奖励送给员工。这种培训既能让这些年轻的员工快速熟悉生产流程，也能增强他们对企业的忠诚度。 　　“用自己的手做出一台冰箱，这是他们人生中从未有过的体验。我记得很清楚，当时有个女孩操作的时候手割破了，由于有时间限制，所以她迅速包扎完后继续做。到最后冰箱测试完成刻上名字送给她时，她马上就给爸妈打