等级式薪酬制度计.ppt.ppt

操作模拟 薪酬方案分析-准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 周期性 调整 工资 普调 岗位 异动 业绩 调整 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1.00 高于1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素) 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 公司平均薪资 = 外部竞争比率 (实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率 (实际薪资比现有体系) 岗位异动 1 级内调整： 1、根据绩效管理的制度调整到等； 2、根据绩效管理的制度调整比例。 3 2 跨级晋升： 1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等； 2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等。 跨级降级： 1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等； 2、直接按照级差比率降低/或下调至最近一等。 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 工资水平 低于 50 分位 50 至 75 分位 高于 75 分位 绩效考核 排序 分布 比例 低 中 高 平均调薪 比例 卓越 A 20% 6% 5% 4% 3% 超越要求 B 20% 5% 4% 3% 2% 基本达到要求 C 40% 3% 2% 1% 2% 需要改进 D 20% 2% 1% 0% 1% 总计 100% 8% 根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平 工资普调 首要考虑内部的公平性！ ￥ 中值前进 标准工资 薪级 谢谢大家 * 向大家了解对薪酬设计理解的状况 等级式薪酬制度设计 人才研究中心 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 薪酬制度 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 公司的中长期发展规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点 外部薪酬数据调查 明确薪酬策略 确定薪酬结构 绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系 确定公司薪酬可承受范围 确定新的薪酬曲线 与员工对套 初步研讨 编制制度 试运行 反馈修正 正式执行 确定薪酬策略 策略 劳动力市场定义 职位评估系统 内部/外部导向 薪酬市场定位 员工的差别待遇 薪酬组合/结构 业绩/能力的作用 薪酬结构的一般构成 基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金 本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。 本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。 根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。 根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。 根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 总经理 生产经理 机长 调度 工人 工人 销售经理 业务 业务 财务经理 出纳 会计 HR经理 人事 行政 经理级 主管级 员工级 ￥ 通过职位评估能解决什么问题？ 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 选择评估工具 修订评估标准 验证评估标准 选定评估小组成员 培训评估小组成员 确定标杆岗位 试打分 打分 现场数据处理 现场修正统一 统计评估结果 提出初评意见 二次打分 统计评估结