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关于高职院校合并重组后组织文化再塑造若干思考 　　摘要：学校“组织文化”的重塑是引领教职员工度过学校合并重组磨合期非常有效的手段。学校“组织文化”建设重在构建全体教职工认同的共同愿景和价值观，发挥教职工的主观能动作用，运用标杆效应规范和引导学校教职员工的行为。通过开展文化培训，加强宣传与沟通，增强校园“组织文化”的渗透力，增加组织成员对组织的认同感、归宿感，从而打造具有共同价值意识、职业理想、组织归宿感的学校事业共同体。 　　关键词：高职院校；重组；组织文化；思考 　　中图分类号：G719.21 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2011）05－0013－02 　　 　　院校之间的合并重组是当今社会常见的事情。笔者所在的学院就经历了一次大合并。在合并磨合时期，人们发现来自不同校区的教师在为人处世、行为风格、甚至性格特点方面存在着集体差异，以致为大家称之“某某校区人”。之所以人们会有这样的感受，笔者认为是各个学校在合并前长期的自身建设过程中形成的学校“组织文化”所致，每个学校的教职工在各自的文化熏陶下形成了具有独特气息的“校区组织文化”，该文化使得重组后的教职工身上留下原来各自学校的“组织文化”的烙印。既然组织文化能塑造人，改变人，那么在学校合并的磨合时期，就可以充分利用“组织文化”的功能，减少合并期间给人们带来的思想阻碍，加速人们适应新的学校环境，并凝聚形成新的组织文化，形成合力，促进新的学校的顺利发展。 　　一、重新构建全体教职工认同的共同愿景和价值观 　　院校合并之初，有许多的工作要做，但重塑新的学校“组织文化”应该是核心的工作之一。因为，这个核心是凝聚新学校教职工的纽带，是人们认同新的单位的基石。建设新学校“组织文化”，核心是重新构建学校的共同愿景，即“我们将成为具有何种单位特色的人员”？富有内涵和生命力的愿景，是对组织内外的一种人本承诺，促使新的学校教职工产生向心力，激发出积极性，尽快融入新的大家庭中去，消除环境变化带来的不适应感觉。院校合并之初，每个学校都具有自己的愿景和价值观。例如某校合并之前是教委属下的院校，比较凸显教师固有的价值观；另一所学院是经委属下的院校，与企业联系比较密切，主打业务也是企业培训，因此教职工内化了企业的某些特质。所以，在学校合并后，学校领导应当重视打造新的学校“组织文化”，打造出新的大家认同的核心的愿景，这好比当初索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。显然，一个令人振奋不已的愿景使索尼公司的职员达成了共鸣，充分调动了他们的积极性，打造出一家世界知名的企业。假如没有一个共同愿景，人们很容易在一大堆事物的混乱选择中迷失自己，或者比较固守（惯守）自己的行为习惯。学校教职工也因为变革将会带来不确定性而感到茫然。总之，在院校合并发展的起步阶段，学校教职工共同描绘一个愿景，使得大家依次调整自己的是非判断标准，拥有大家认同的价值观，这是学校合并管理起步阶段必不可少的一环。 　　二、充分发挥全体教职工在组织文化建设中的主导作用 　　首先，充分认识到院校“组织文化”建设的主体是全体教职工，而不仅仅是学校领导者。高职院校组织文化构建，院校领导既不宜大包大揽，无视教职工的智慧，也不能不闻不问，任凭其自生自灭，而应发挥领导、引导作用，发动全体教职工积极投入到学校“组织文化”建设中去。新学校的全体同仁应该当仁不让地承担“学校组织文化”建设的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现院校领导人的个人魅力，又蕴涵集体智慧，才是优秀的学校“组织文化”。 　　其次，学校“组织文化”从理念构想到行为的落实，都要学校教职工的积极参与。心理学研究表明，教职工参与程度越高，认同度也就越高，越能体现主人翁的姿态。所以，高职院校教职工对组织文化的参与程度越高，学校组织文化越能有效地发挥其应有的作用。 　　另外，一个成熟的院校组织文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是少数人可以承担得了的。因此，如果学校合并之初，全体教职工就积极着手打造一套新的、具有自身特点的“组织文化体系”，一则可以引领来自不同校区的教师和职工的规范行为，二则可以较早形成新的校园特色文化。古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在是知识经济时代，高等院校教职工的素质相对较高，领导者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。况且，这种文化还不是简单相加，它的集聚是可以释放巨大的能量。 　　三、运用标杆效应规范和引导学校教职工的行为 　　任何精神层面的东西，如果不体现在行为层面上，是不可能让人们折服的。如何让全体教职工接受新的价值观而不只是停留在认识阶段，就必须把人们认同的价值观转化为职业