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物业项目日常人力资源管理 文/唐飞 国内物业管理行业经过二十多年的发展，已经逐渐走向制度化、规范化。为了顺应企业规模化发展的需要，最大可能地降低管理成本,获取合理利润，同时保障客户满意度，越来越多的物管企业开始实行项目负责制。在这种管理模式下，物业项目管理处作为企业的主要经营部门，其他诸如行政、财务、工程等职能部门对管理处在归口专业上进行支持和服务。而一些大型项目本身就配备有各种职能部门。在这种大环境下，对物业管理处项目经理的综合能力就有了较高的要求。 物业管理属于服务行业。区别于一般的产品，服务的特性之一就是客户购买的过程和产品的提供过程是同步的。客户的满意度取决于其对服务质量的期望和实际感知服务绩效之间的比较。这就决定了服务的提供者----人是企业的最重要的资产。项目经理能不能让企业的人力资源保值、增值，是决定物业企业能否具有持久相对竞争力的关键。 人力资源管理包含的内容相当广泛，项目经理作为直线经理，不可能做到人力资源经理那么专业。本文仅就物业项目的日常人力资源管理作一些探讨。 创造良好的工作环境 在物业服务实践中，不管是邻里纠纷、安全事故还是工程问题，住户的第一反应就是：我是交了物管费的，小区范围内发生任何事理所当然都应该是物业公司负责。当然，这与物业行业的发展时间较短，大众对物业管理的认识不够有一定关系。然而就造成这样一种局面：物业企业的员工特别是一线员工每天要面对不同的客户，这些客户会要求工作人员解决各种各样的不管是应不应该由物业公司解决的问题。碰到稍不理智的客户，或打或骂也不鲜见。在这种情况下，如果物业服务人员不能很好地调节自己的心态，就会感到相当的累，进而影响到对住户的服务，久而久之员工就会丧失工作积极性，甚至对自己所从事的行业失去信心。 那么，作为一位项目经理，应该营造一个什么样的工作环境，才能够最大限度的对员工所承受的压力进行疏导，从而有效的提高员工的工作效率，最终达到提高客户满意度的目的。 “以人为本”是当前提得比较多的一个词。“以人为本”，在这里可以理解为是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅的环境和条件。但是，以人为本并不是无组织、无纪律。我们必须把握一个原则，就是必须坚持公司的管理制度。 要了解员工 项目经理可以通过人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的籍贯、学历背景、过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈以及他做什么工作比较合适。所以一定要掌握基本资料。 此外，通过沟通还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活以及交往等等。所谓“近墨者黑，近朱者赤”，环境确实可以影响一个人。由于物业行业的特殊性，在经过较长时间的接触后，大多数住户会把熟悉的物业人员当成自己人一样，就会让工作人员代为保管什么东西或是请其帮自己交费诸如此类。尽管公司从管理制度上会进行规范，以规避一些风险，但极个别员工利用职务之便侵害住户或企业利益的事件还是时有发生。项目经理对员工的家庭状况和日常交往有了解，就能够判断某个员工的诚信底线，就知道怎样去帮助他，怎样去使用他，才能够防患于未然，一旦出现问题你才知道如何去应对。 不是上司是教练和服务员 由于物业管理的特殊性，企业的人力资源管理部门更多的是做传统的人事工作，比如招聘、档案管理、购买社保和考勤统计等等。而现代人力资源管理中极为重要的一环----员工职业生涯规划功能却无力涉及。这就需要项目经理承担起这个责任。 物业服务工作重复乏味，不易让人产生成就感。这种情况下如何保持员工的工作积极性，就成了一个看似简单却异常艰难的使命。 项目经理就必须通过对员工的了解，找准主要员工的激励点。根据他的教育背景、个性以及专业技能以及在公司的发展机会，帮助他制定职业生涯规划。当然，原则上说，员工的职业生涯规划是要同企业的发展相契合的。特别是企业发展处于相对平稳期的时候，对留住优秀员工是很有帮助的。 公司一旦有机会，就要大力推荐有能力的员工。不要为了自己小集体的工作开展而束缚了优秀员工的发展，更不能担心员工能力强了，会威胁到自己的位置。 另一方面，物业管理属于劳动密集型产业。只要具备一定的基础，经过学习和经验积累，都可以胜任相应的工作。在项目管理处，安全、工程、绿化及环境卫生等方面都有各自负责的人员，那么，项目经理更多的应该是怎样一个角色呢？那就是服务员。 一般来说，管理处的日常工作都是按步就班地开展。常规的事情，分管各口的负责人都可以解决。一些需要支持的事，如管理处各个部门的统筹、对外的协调、同公司的衔接等等，就需要项目经理具有服务的意识，不能动不动就发号施令，装腔作势。当员工在工作中遇到困难的时候，就应该及时