终端店铺店务管理问答（一）督导工作实用手册.docxVIP

店务管理问答（一） 店与店之间的调货问题怎么解决？ 答：店与店之间的调货，一般有货品结构调整时的整批调货和销售时的零散调货。 整批调货时，问题通常是要么不愿把本店的货调走，要么不愿意接受其他店调入本店的货。解决此类问题要考虑从几个方面入手： 一是在各店均有历史数据的情况下，各店店长要根据本店的实际情况自行订货、采购，避免和减少货品调整的频率和数量；没有历史数据时，要根据各店的口岸及消费人群不同做好分析，整合资源，实施有成效的调货行为。要有的放矢地与各店店长沟通，不能一味强行实施权利。 二是整批调货要随时关注，提前沟通。店长不愿将本店商品调出时，让其给出一定时限的承诺和标准（如多长时间内，要销售到个什么状态），时间一到相互对照，届时便根据事先的承诺实施调货行为。同时也可以避免误调。 三是店长不愿接受其他店调入的商品时，也是需要提前沟通的。如果条件允许的情况下，也可以考虑适当降低或者减轻其库存压力的方法。（如调走一部分商品、促销、单独激励等等）遇到特价商品各店缺码，需要整合到一个店铺销售的情况，便于其他店铺腾出位置陈列新品，可能会比较简单点，可告知尺码更齐会更有助于销售。 销售过程中的临时性调货，则可能更需要制度性的约束，同时再辅以日常的宣导。 一是首先要制定好销售过程中临时性调货的制度。怎么调？谁去调？调货时间要在多少时间内完成？是两方共同往中点走，还是一方送达？路线？安全问题？调货流程等等等等。 二是需要在日常工作中不断地予以宣导“人人为我、我为人人”相互协助，共同为品牌服务、为消费者服务的理念。从心理上进行引导和梳理。 三是可以借助其他辅助方法，对调货上积极配合、行动迅速、效率高超的店铺和人员进行激励。如巡店过程中的肯定、晨会上的感谢、例会上通报表扬、操行考评时的权重等等，营造“苦劳有鼓励、功劳有激励、团队有感恩”的良好团队氛围。 调货不是越多越好、越频繁越好，要根据实际的情况来定。 季节交换的时候，货品陈列比例与库存比例如何合理化？ 答：季节交换时货品陈列与库存比例的合理化是至关重要的。这要根据当时的季节、当时的销售情况和当时的既有库存来决定采用什么方式，其必须遵循的原则有： 随时关注销售数据，查看每周商品的销售类型中，销售数量各自占到库存数量的百分比。通常比值为1：12到1：20之间，低于1：20则视为非常不合理了，可能要考虑其他方式来提高这个类型的商品销售数量； 根据天气、各类型商品尚可销售的周期、新品到货时间、新品到货数量等因素，结合换季商品的实际库存，设定每周/每天的最低销售数量目标，周期性对比实际销售结果，适时调整促销方法和力度； 在换季的周期内（如一个半月换季完成）换季商品的库存数量和陈列面积，基本和新品到货的库存数量和陈列面积保持一致； 根据不同时期的主要销售目标和任务，进行不同类别的商品陈列面积的调整； 定期检视，并不时与上级沟通，反馈信息和结果，适时调整； 案例分享，对成功/优秀的典范予以正面激励。 导购反映问题，与店长沟通后，店长直接指责导购，使导购容易情绪化工作，如何解决？ 答：指责是对事情本身无益的。一方面解决不了导购反映的问题；二也打消了导购反映问题的积极性，减少以后反映问题的可能性；三使导购产生心理抗拒，久之容易对店长产生成见。店长工作的方式方法，还有待引导和规范。建议如下： 从领导层做起，行程良好的工作作风；团队内部应经常学习、沟通、分享关于工作方式与工作效果之间的因果关系，形成管理层行为习惯，从而引导良好团队氛围； 解决下属反映问题10步曲： ①主动了解导购反映问题，认真倾听； ②询问事件详细情况和背景，确保完整准确； ③了解下级的看法及想法，真诚咨询； ④分析事件原因并提出自己建议，客观/充分； ⑤得到下级的认同，平静/耐心； ⑥建议并约定好解决方式、分工与检查时间，清楚/肯定； ⑦对下级如实、及时反映问题的行为肯定，表达对他人解决问题能力的信任，直接/明确； ⑧设定好检视的时间和方法，获取他人承诺； ⑨检查，调整直到确认问题已经得到解决； ⑩案例分享、加深影响，养成习惯和惯例。 设定店长工作方式的触线标准。 对工作方式合理，结果优秀者予以肯定和表扬，并让其分享心得。 在优秀店长考评中进行权重方面的设置。 随时随地的适时提醒。 导购与店长反映的情况不一致，作为总店长应如何核实事情的真实性？ 答：总店长的工作内容繁多，因此了解下属反映的问题时总是习惯听取一面之词，或者凭着主管意向进行取舍和认定，久而久之必会失信于人，或者造成团队内部怨声载道，甚至人员流失。导购与店长因为身份和角色的不同，对事物的看法也会有所不同，甚至有些问题会涉及到个人利益，因此当接触到下属反映的问题时，务必做到尽可能地客观、公正。