战略分析（完整版）.docVIP

PAGE PAGE 36 第二章 战略分析 第二章主要讲解内容（目录） 注意如下几点： 1.行业生命周期模型改为产品生命周期模型 2.波特五力模型发生较大变化，并补充第六种力 3.微观环境分析中增加了对竞争对手的分析 本章的知识体系与架构 【知识点1】宏观环境分析——PEST模型 在回答简答题或案例分析题时，不必明确列点，要模糊处理。 是经济还是政治这是个问题！但不用担心，出题人会给你明确暗示！ 【知识点2】产业环境分析之产品生命周期模型 【知识点3】五力模型——潜在进入者的威胁 替代replacement 替代 replacement 如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。 如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。 【知识点3】五力模型——替代品的威胁 苹果手机出现将其取代市场上原有某品牌智能手机 苹果手机出现将其取代 市场上原有某品牌智能手机 直接替代与间接替代是个相对概念，有时很难界定。 苹果手机替代其他智能手机（直接替代） 苹果手机替代非智能手机（间接替代） 老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！ 老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。 老产品与新的替代品有可能长期共存。 【知识点3】五力模型——供应商和采购者的威胁 供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素： 1、买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客） 2、产品差异化程度与资产专用性程度。 3、纵向一体化程度。 4、信息掌握的程度。 5、处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。 6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！） 【知识点3】五力模型——产业内现有企业的竞争 产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。 影响产业内竞争程度的因素包括： 1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业发展缓慢 3、顾客认为所有的商品都是同质的 4、产业中存在过剩的生产能力 6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！） 【知识点3】五力模型——应对战略 公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响） 【知识点3】五力模型——第六个要素（互动互补作用力） 【知识点3】五力模型——五力模型的局限性 1、该分析模型基本上是静态的。 2、该分析模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。 3、该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。 4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。 5、该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 Key Successful Factors / Critical Successful Factors 【知识点4】成功关键因素分析（KSF）（CSF） 1、KSF是产业和市场层次的特征。 2、KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。 3、KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。 4、KSF是企业取得产业成功的前提条件。 5、即使是同一产业中的各个企业，对该产业的KSF也不尽相同。 阶段 投入期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 选择市场区域，改善企业形象 生产经营 提高生产效率，开发产品标准 改进产品质量，增加花色品种 加强和顾客的关系，降低成本 缩减生产能力，保持价格优势 财力 利用金融杠杆 集聚资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率 人事 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 提高生产效率 面向新的增长领域 研究开发 掌握技术秘诀 提高产品的质量和功能 降低成本，开发新品种 面向新的增长领域 KSF 销售、消费者的信任、市场份额 对市场需求的敏感、推销产品质量 生产效率和产品功能、新产品开发利用 回收投资，缩减生产能力 【知识点5】竞争环境分析总述 从个别企业（单一）视角观察分析竞争对手的实力 从产业竞争结构（组合）视角观察分析企业所面对的竞争格局。 【知识点5】竞争环境分析——竞争对手分析（四大方面） 【知识点5】竞争对手分析——未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略