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新联通的财务管理整合实践 中国联通广西分公司 吴林 沈丹 韦秀长 发布时间:2010-01-12 　　2008年10月15日，中国联通与中国网通正式合并。如何将两个实力相当且分别拥有深厚文化底蕴的公司尽快整合到一起，最大限度地发挥协同效应，是新联通公司面临的迫切任务。所谓“并购容易整合难”，并购企业在实现战略整合、人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时、有效的财务整合，因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它关系到并购战略意图能否得以实现。 　　一、财务制度体系整合 　　对于重组后的公司来说，财务管理的融合与控制必须以公司重组整合战略与相关业务、管理策略为输入，充分关注内外部需求，并与其他业务与管理的整合形成整体协同（见图1）。 　　财务部门应当在分析内部管理和外部披露对会计信息要求的基础上，提出对业务信息的需求，并以此引导业务部门进行整合，因为前端业务如果不能有效整合，将直接制约会计核算与财务管理的融合。为此，新联通总部将财务整体融合分三个阶段逐步推进：第一阶段重点围绕并表进行整合；第二阶段以合并账套为目标，实现公司会计核算的全面融合；第三阶段是全面财务管理体系建设和优化，实现公司财务管理的融合（见图2）。 　　1.会计政策、会计报表、报表系统与对外披露的整合。第一阶段工作自公司合并重组发布日起展开，以中国企业会计准则为基础，结合国际财务报告准则的披露要求，以原联通会