管理学PPT第九讲 组织结构及其计.pptVIP

回顾：计划及其制订 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性 。 第九讲 组织结构及其设计 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作，却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划和实现预期的目标。 本讲内容 一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论 一、组织及其组织设计 1、组织的构成:五个基本部分 组织的维度 结构性维度 ----描述内部特征 规范化程度（文件数量） 专门化程度（细分程度） 权力层级（层级与跨度） 集权化程度（决策层级） 职业化程度（正规教育和培训年限） 各类人员配置比率 关联性维度 ----描述整个组织的特征 组织规模（雇员数） 组织技术（投入产出所采用的工具、方法、措施） 组织环境：外部影响因素 组织目标和战略 组织文化 组织的分析层次 组织工作—确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分活动，以确保组织目标的实现。 2、组织设计 岗位设计：工作的专门化 列出实现组织目标必须进行的活动 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作 职责的专门化 职责的扩大化 职责的丰富化 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数。 部门化：工作的归类 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元。 常见的部门化方法： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 综合部门化 确定管理幅度：形成组织层级 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管理的直接下属数。 管理幅度影响因素： 管理者的能力 下属的成熟度 下属工作的标准化程度 工作条件与工作环境 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。 3、组织结构设计思路 组织结构设计 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。 组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 一个组织通常应包含的组织机构 部门职能说明书基本要素 岗位结构图 岗位职责说明书的元素说明 流程及其作用 业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。 二、常见的组织结构形式 由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。 有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。 常见的组织结构形式有： 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 直线—职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。 其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。 委员会 委员会也是一种常见的组织形式。 委员会由一群人所组