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第四章　战略实施 　　本章基本结构　　 　　 　　第一节　公司战略与组织结构 　　本节主要知识点：　　·组织结构的构成要素（暂不预习）　　·纵横向分工结构　　·企业战略与组织结构 　　　　【知识点】纵横向分工结构　　（一）纵向分工结构（暂不预习）　　（二）横向分工结构　　1.横向分工结构的基本类型（熟悉8种类型的基本含义，优缺点简单了解）　　企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。 　　2.横向分工结构的基本协调机制 机制名称 含义 （1）相互适应，自行调整 是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制 （2）直接指挥，直接控制 组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事 （3）工作过程标准化 组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动 （4）工作成果标准化 组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调 （5）技艺（知识）标准化 组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。　　属于超前的间接协调机制 （6）共同价值观 组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态 　　　　【知识点】企业战略与组织结构　　（一）组织结构与战略的关系　　企业发展阶段与组织结构的关系 产业发展阶段 战略类型 企业结构类型 原因 产业发展初期（导入期） 市场渗透战略 从简单结构到职能结构 在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式 产业进一步发展 市场开发战略 从职能结构到事业部结构 随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构 产业增长后期（成长期） 纵向一体化战略 从事业部结构到矩阵结构 在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构 产业成熟期 多元化经营战略 从矩阵制结构到战略业务单位结构 在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构 　　（二）组织的战略类型 类型名称 产品与市场 工程技术问题 行政管理 防御型战略组织 追求一种稳定的环境。创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域 创造出一种具有高度成本效率的核心技术，技术效率是组织成功的关键 采取“机械式”结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等 开拓型战略组织 追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上 技术具有很大的灵活性。全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题 行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机制。包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通 分析型战略组织 在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，同时，又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分 需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡 主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决 反应型战略组织 对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略；（2）管理层次中没有形成可适