房地产项目运营绩效管理（第八章）.docxVIP

房地产项目运营绩效管理 随着地产行业的纵深发展，跨地域、多项目开发已成为地产企业最主要的特征，但是如何保障每一个项目的成功运营，依然是众多地产企业面，瞄的管理难题。 我们可以看到，很多地产企业面临着项目内部管理权责模糊、工作关系不清晰、管控效率低下、质量问题层出不穷。笔者曾经调查过，几乎每个项目都出现过项目赶工、工程质量隐患等问题，例如在某些行业标杆企业出现的“楼脆脆”、“漏水门”等事件。这些事件无不昭示：地产企业要实现项目的高效运营，依然需要继续前行。 项目运营绩效管理的现状与问题 项目运营管理，需要从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，因此需要协调设计、成本、工程、财务、营销等不同岗位的人员。基于项目的绩效管理，无疑是最直接有效的管理方式，其核心目标应该是能够支撑项目高效运营。目前项目绩效考核的方法有很多利一，如BSC、KPI和工作目标(MBO)等，不同的企业可以根据实际情况选择。 由于地产项目周期长、管理环节复杂，因此在地产企业项目绩效管理的过程中，有三个重要特点：一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整；二是员工需要信息列‘称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况，同时获得一些资源支持，通过获得上级的信息支持，增强对工作的控制以及责任感；三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解一些必要的信息，以便实时必要调整，帮助员工解决实际问题，以保障绩效目标的达成。238 通过对部分地产企业进行调查研究，发现目前在项目管理绩效管理体系上，普遍存在着三大困境： 财务类和非财务指标的失衡 大多数企业的项目绩效考核指标，财务结果指标，而缺乏对非财务指标，进行管控。 均注重于项目销售目标、销售净润率等如工程质量达标率、客户满意度等过程 另外，在项目绩效考核中，往往过度关注于实际的项目进度工作计划以及影H向进度的相关工作，却忽视了部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期持续发展的重要支撑。 绩效指标和项目计划的重叠 业内知名咨询公司对某地产企业的绩效指标进行了梳理，其中70％的绩效指标是和项目工作计划相关联。结果导致在绩效考核过程中，项目相关专业人员均需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表；而绩效管理，也需要相关人员定期填写相关的绩效反馈表格，有些内容甚至是重复填写项目工作计划，由此给项目人员增加了沉重的、额外的工作量。 绩效评估沟通反馈机制滞后 绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和以周(甚至以天)为单位的项目运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。 构建高效项目运营绩效管理的三个关键 通过绩效管理可以促进项目内部的规范管理以及提高内部的运营效率。但诸多地产企业在项目运营过程中，怎样才能快速构建高效的项目运营绩效管理呢?需要注意三个关键因素。239 项目绩效指标要契合管理目标 项目绩效管理指标的选取，从其重要性上来讲，无论怎样强调都不过分。项目绩效指标又可称之为项目成功标尺，体现了公司内部对于项目成功的衡量标准。选择适宜的项目成功标尺，可以对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。项目绩效指标的选取，可以参考如图8—2-1所示的设计思路： 图8-2-1 》以工作计划为导向：适用于地产企业处于创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。 》以KPI指标为导向：适用于地产企业处于快速成长期，则可以考虑以关键KPI指标为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。 》以平衡计分卡为导向：适用于地产企业处于规范化运营或者是成熟期，则需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。 需要注意的是，由于项目一般是作为利润主体，需要尽快实现项目销售，资金回笼，因此其项目绩效指标的选取，可以更多地偏向于选取项目利润和进度指标进行考核。例如：与利润相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。 项目绩效管理目标的设定，对于保障和支持项目的高效运营有着十分重要的意义，而项目绩效指标，往往和企业的发展阶段和管理能力成熟度密切相关。在此列举两个不同发展阶段的实际企业案例进行分析。 【甲企业案例】 某个处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部定义的项目绩效指标如表8-2