hay职位评估系统【ppt】.pptVIP

合益岗位评估方法 第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密, 结构清晰 适合于不同的公司 岗位评估的纬度和因素 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 解决问题 知识技能 责任性 } 最终结果 复杂/沉重/关键 要求不同水平的: 知识 必要的经验 知识被用来: 分析和理解问题所在 找出解决之道 岗位评估 -- 另外一个角度 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 Job K.H. P-S ACC Total 1 2 3 4 400 400 350 304 200 175 175 132 304 230 264 200 =904 =805 =789 =636 级别系统 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) $ 目标市场值:中位数 中位数 最低值 最高值 合益分值 现金 级别体系和工资范围 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 岗位评估 设定级别 - 了解岗位内容 - 测量岗位的大小和重要性 - 为相似的岗位群制定公平的级别 薪酬体系 工资范围 - 建立级别范围和管理政策 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ 谢 谢 * 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 薪酬是什么 货币回报 ( 工资,奖金和津贴) 福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) 认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) 机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) 环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛) 工资体系 级别结构 岗位价值:评估 岗位分析:岗位描述 薪酬策略: 如何支付 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付 薪酬 支付 体系 薪酬系统的构成 - 基础部分 - 中间构成 - 实施细节 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 岗位评估 设定级别 - 了解工作 - 测量岗位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 方法 -- 中间部分 工资范围 - 建立级别范围和管理政策 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 组织结构 工作程序 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响? 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 岗位分析 您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 “这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法 岗位分析过程 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 由岗位任职者认同 与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗?) 岗位/角色描述 岗位/角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在? 衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 岗位/角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控