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厂商冲突深层原因与解决思路 　　现在厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行厂商价值一体化的调整和改造。 　　 　　厂商冲突的类型特征 　　厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种： 　　第一种：长期话语权的冲突。这是最根本的冲突，是事关经销商生存的战略性冲突。表现为厂家单方面缩小经销商的区域，或一味削弱其职能和利润空间。这类冲突在终端型市场和二三级市场的具体表现是：在终端型市场上（如北京、上海等），由于终端的扁平化、连锁化和集中化趋势越来越强，导致厂家和终端要直接对接，资源自然都集中在厂家手上，而经销商既缺乏资源，又失去话语权，退化成为物流配送商。于是很多经销商不理解，不忍心退出，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。 　　另外，一二级市场竞争白热化的同时，二三级市场空间却进一步打开，现在很多行业的销售增量并非只来自于一二级市场，而更多的是来自于二三级市场甚至三四级市场。很多企业认识到“二三级市场才是肉”，于是纷纷欲精耕细作二三级市场，自然对经销商的要求提高了：要提高区域覆盖、完善售后服务等。如果经销商不能及时调整和配合到位，厂家就缩小其区域或更换经销商，从而引发冲突。 　　第二种：短期利益上的冲突。这属于策略层次的冲突，多表现为区域划分、价格体系维护和返利政策以及厂家的多渠道策略等方面的矛盾。由于经销商是区域独家经营，往往“求利不求量”，这与厂家“做透市场，持续增量”的要求存在很大的矛盾，厂家往往会利用多渠道进入和多家经销商经销等策略进行制衡，结果引发与原有经销商的冲突；有些经销商为了年底返利、阶段性促销价差等短期利益，盲目进货冲量，结果采取一些窜货、乱价等非正当手段销售，引起厂家抗议，等等。 　　第三种：日常管理上的冲突。这属于具体执行层面的冲突问题，多表现为：厂家返利政策模糊不清，引起双方歧义，或返利和垫付的费用难以按时兑现等；业务员业务素质不高，迫于任务的压力，“夸海口、编故事”坑蒙拐骗经销商，一味向经销商压货，而没有跟进维护等，引起经销商对厂家逆反。另外，经销商也有些不合理要求和做法，如转移库存损耗，不按规定退换货物，或克扣厂家的促销费用、物料等，引起厂家的指责和处罚。 　　 　　厂商冲突的深层原因 　　第一，战略层面的厂商冲突是伴随国内渠道变革而必然产生的。 　　渠道变革引起了产业链的话语权和利润区的转移，以前是从厂家挪到渠道环节，现在又挪到终端环节了，这种转型引发厂家的战略调整，并对经销商产生冲击。厂家逐步从流通领域抽身，加强自身的品牌建设和产品力的提升，同时提高了对传统经销商的要求，加强次级市场的开发，以提高与终端巨头的博弈能力，维护其话语权和利润。 　　而经销商相对被动，两头受挤压，失去话语权。其一，上游品牌越来越集中，于是厂家往往“厂大欺商”，要求越来越高：先款后货、及时配货、提高渠道铺货率等等，若做不到就要“剁”掉；其二，下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力，于是“店大欺商”，经销商更是得罪不起；其三，同行的竞争越来越激烈，进入微利经营时代，一批规模化和企业化运作的经销商脱颖而出，传统经销商生存空间被压缩。面对风起云涌的渠道变革，对厂家和经销商来说，都是生死抉择！如厂家和经销商不能协调应对，其冲突将是根本性的。 　　第二，策略层面的冲突是厂商之间对合作转型缺少共识和协调而产生的。 　　首先，厂家和经销商对双方合作模式上的转型缺乏充分沟通，引起误解和相互指责，导致冲突升级。双方对渠道变革的趋势和挑战，没有沟通或没能达成共识，于是厂家不理解经销商的处境和做法，而经销商也指责厂家渠道调整是“过河拆桥”和转嫁风险等，于是相互提防和猜忌，厂家和经销商之间的协同关系变成了博弈关系。 　　其次，双方在各自转型方式、方法上缺乏协调，往往厂家和商家各有各的计划和措施，自然会在利益分配、资源配置和责任义务等方面产生冲突，陷入“非赢既输”或“两败俱伤”的博弈困境。 　　最后，在双方合作转型过程中缺乏互动和因势利导的渐进发展，引起双方的不满意而产生冲突。比如在处理多渠道冲突方面，有些厂家的方法过于简单，处理技巧和问题的预见性比较差，精细化管理和技巧不够。对有些受到冲击的弱势经销商，没有给予足够支持和机会去帮助其提高和转型，而是简单的置之不理或干脆淘汰，导致经销商的强烈不满。 　　第三，执行层面上的冲突主要原因，是厂家的渠道管理、服务和经销商实际状况、能力对接不上。 　　首先，很多厂家的要求过高（比如帮厂家搜集一些信息等），没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。其次，厂家的一些具体的经销商政策导向有问题。没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，而更多的是利用和搜刮经销商资源，导致业务员“竭泽而渔”的短期行为发生。最后，有些