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台塑管理诀窍 　　每个职能部门既当裁判员又当运动员，而且，都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。 　　什么是企业的核心竞争力？我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题，他的观点我很认同：企业的核心竞争力就是企业一连串的“know how”（诀窍）集合。企业管理的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上，是别人夺不走的优势。我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习，以下，我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。 　　管理结构：双层设计 　　台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制定财务制度、人事部制定人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。 　　况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。 　　台塑管理架构最大的特点是双层架构。第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫作专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。 　　为什么要设双层架构？它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”；而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿？把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开；立法与执法分开。统一制定制度，对制度的整体合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。 　　大陆企业很多问题出在哪儿呢？不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗？就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗？ 　　我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制定制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢？一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制定，其他部门仅负责制度执行。 　　有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制定制度吗？我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人？他们说都是集团各个领域的“老油条”！姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。如果大陆企业把各个职能部门制定制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。 　　权力分配：条条与块块的软硬关系 　　有哪个老板愿意花两份钱、建两个同样的企业来彼此竞争的吗？我们中央企业就有！而且问题还非常严重！这是计划经济时代留下来的弊端。 　　以某中央企业为例。该企业在A、B两省各自有个总部集团；总部集团都有三个事业部：塑胶、PVC、聚乙烯；事业部下辖的又是同样的工厂。由于事业部对下辖工厂的管理是指导关系，那么A省总部集团的塑胶厂与B省总部集团的塑胶厂就形成了竞争关系，依此类推。 　　A省长考虑到自己的税收、就业、GDP，如果想将A省总部集团PVC扩产10万吨，那可以想见，B省省长也会到该企业总部要求在该省扩大规模。这种内部竞争原来是计划经济时代留下的弊端，本就不合理，如今在地方政府愈演愈烈的相互攀比中更加恶化了。内耗带来的损失不计其数。 　　国资委成立后，类似这样的问题，有些央企逐渐在解决，但很多仍然是一团乱麻。我们再看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。 　　这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。 　　台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。 　　归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营；“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“