第十章 战略的施与控制.ppt

第十章 战略的实施与控制 主要学习目的与要求： 1、掌握战略控制的特征、条件与过程 2、理解战略控制的层次、类型与条件 3、重点掌握战略选择的各种方法及优缺点 4、了解战略控制的必要性与战略变革的管理 第一节 战略实施的一般过程 一、战略制定与战略实施的关系 二、战略实施的阶段 三、战略目标的分解 第二节 战略实施的考核与激励 一、战略绩效考核的重要意义 二、战略实施绩效的考核方法 三、战略实施的激励 第三节 战略实施过程的领导 一、战略管理对领导者的要求 二、领导者的战略实施艺术 第四节 战略控制 一、控制类型及控制过程 二、控制过程的三要素 三、战略控制方法和控制系统 第一节 战略实施的一般过程 一、战略制定与战略实施的关系 （一）成功象限 （二）摇摆象限 （三）艰难象限 （四）失败象限 二、战略实施的阶段 战略实施的过程可以细分为三个相互联系的阶段：战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段。 下图中虚线部分则为战略控制阶段。 三、战略目标的分解 （一）职能分解 职能分解即把战略目标按职能部门进行分解，包括纵向分解和横向分解。 纵向分解，基本是按照企业的组织系统展开，即把企业的战略方案逐级落实到各事业部门、业务部门、分公司或车间，在逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任与目标相结合的实施体系。 （见下图） （二）时间分解 时间分解，即把战略方案的长期目标从时间上分解为一个个短期目标，是企业的长期行为转化为短期安排。 （三）平衡与协调 按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡，进行综合平衡和系统协调。 第二节 战略实施的考核与激励 一、战略绩效考核的重要意义 二、战略实施绩效的考核方法 具体的考核方法可以采用： （一）关键业绩指标法（KPI, Key Performance Indicators ） KPI ，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 (二) 战略性平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced?Scoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗,Robert?Kaplan,哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(David?Norton,诺朗诺顿研究所Nolan?Norton?Institute当时的最高执行长,复兴全球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能夠转变为“行动”。 该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal?Business?Processes）、学习与成长（Learning?and?Growth）。 三、战略实施的激励 （一）报酬体系 （二）激励制度 第三节 战略实施过程的领导 一、战略管理对领导者的要求 战略领导者应该具备的素质： （一）道德与社会责任感 （二）超前的意识与眼光 （三）随机应变的能力 （四）开拓进取的品格 （五）丰富的想象力 （六）具有某种程度上偏激的形态 一名领导者实施和执行战略的措施是广泛而有创造性的，他需要以下 8 个基础： （1）营造一个能够成功地推行战略的组织 （2）建立预算，将大量的资源投入到对战略成功非常关键的价值链活动中 （3）建立战略上适当的政策和程序 （4）采用最佳活动和