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员工多元职业发展通道探索与实践 　　上海电站辅机厂是一家有着90余年历史的老国企，同时又是一家与美国西屋公司和德国西门子公司合资超过15年的合资企业，既有浓厚的国有企业文化，也引入了一些外资企业的管理理念。“十二五”期间企业将按照电气集团“再次创业”和电站集团建设百亿辅机产业群的总体要求，通过业务延伸、市场拓展和内部整合，形成与主机岛发展相适应的更加完整的辅机业务板块，力争成为全球性的电站辅机和海水淡化成套设备供应商。 　　企业的快速发展对各类人才提出了迫切需求，特别是对专业技术、专业管理和专业技能人才的需求更加迫切，然而很多职工还存在“当干部才有出路”的想法，为了打破这一传统思维和做法，上海电站辅机厂积极探索和建立了员工多元职业发展通道，为各类人才提供可持续的职业发展平台和阶梯，通过员工个人综合素质的不断提高和职业生涯的持续发展，稳定和激励员工队伍，为企业持续、健康发展提供坚实的人才支撑。 　　员工多元职业发展通道建设的实施背景 　　企业长期以来非常重视人才培养工作，但是却忽视了员工职业发展通道的系统建设，尚未形成一个符合企业实际情况、能够充分调动各类员工积极性的多元职业发展通道体系，即：除了干部行政级别以外，没有形成专门针对专业技术、专业管理和专业技能人员的职级体系和晋升机制。 　　在新员工招聘时，“职业发展”、“企业和行业的发展前景”、“薪酬福利待遇”成为求职者最为关注的三方面问题；而员工离职时，“职业发展”、“薪酬福利待遇”、“与上级关系不融洽”是员工离职最主要的三个原因。由此可以看出员工非常关注他们的职业发展问题，因此，搭建一个完善的员工职业发展体系对于吸引人才、留住人才和培养人才都具有非常重要的意义。 　　一个企业如果没有建立各类专业人才可持续发展的职业阶梯，为了留住优秀的专业人才，传统的做法一般是把他提拔为干部来提高各方面待遇，但由于干部职数的限制，无法满足大多数专业人员的职业发展需要，有时会造成“提拔了一人走了一批”的现象；同时如果让优秀的专业人才竞相转入干部序列，实际上是优秀专业人才的隐性流失，还会造成人岗匹配不当和管理人员膨胀的现象，长此以往将导致人力资源效能不高，企业经营管理效率降低。 　　员工多元职业发展通道建设的总体思路 　　员工多元职业发展通道建设涉及每位职工的切身利益，公司成立了以全体党政班子为成员的领导小组和以人力资源骨干力量为成员的工作小组，各部门也成立了以党政正职担任组长的工作小组，从组织上保障工作的顺利开展。 　　在员工多元职业发展通道建设过程中，我们把制度建设、职务评聘和职业发展三项核心任务作为工作主线。一是在制度建设阶段做到充分酝酿，方案经公司管理层多次讨论，并充分征询了主要部门和条线的意见，同时，通过召开专题会议、举办政策培训班等方式，让部门和员工充分理解开展此项工作的重要意义和了解政策的有关规定，营造良好的工作氛围；二是在职务评聘阶段做到公开、公平、公正，在评价标准的制定时坚持“个人素质过硬”与“工作绩效突出”相结合，重点从工作资历、能力素质、工作绩效和突出贡献等四个方面设定了各级职务的评聘标准，形成了“制定标准――模拟评聘――制度调整――集中申报――集中评审――沟通反馈――最终评审”的工作流程；三是在职业发展阶段坚持能上能下、可进可出的动态管理原则，对高阶职务每三年集中评审一次，对低阶职务每年与年度绩效考核挂钩。 　　员工多元职业发展通道的实施情况 　　一、搭建了员工多元职业发展通道的基本框架。结合企业实际情况和各业务条线、专业领域的不同特点，共设行政、技术、管理和技能四大类职务序列，每一序列分别设7-9级职务等级。其中：行政序列适用于各条线和部门各级党、政干部和行政主管；技术序列适用于从事设计、工艺、技术管理、质保、基建装备、IT等专业技术类工作的员工；管理序列适用于企业管理、项目管理、生产管理、党群、采购、销售、售后服务、财务、人事等专业管理类工作的员工；技能序列适用于从事产品生产、检验、安装、生产辅助和服务等相关工作的员工。 　　行政序列设：副工段长/副组长、副科长/工段长/组长、科长、中层助理、中层副职、中层正职、厂级助理、厂级副职、厂级正职等9级职务；技术序列设：初级工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、主任工程师、高级主任工程师、副总工程师和总工程师等8级职务；管理序列设：初级科员、三级科员、二级科员、一级科员、主任科员、高级主任科员、副总经济师等7级职务；技能序列设：初级技工、三级技工、二级技工、一级技工、二级技师、一级技师和首席技师等7级职务（详见图1）。 　　 　　正二、形成了员工多元职业发展通道的职务评审体系。职务评定采用直接任命、评审聘任相结合的办法。 　　行政序列中，厂级职务（含总工程师、厂级助理）由上级公司直接任命；