如何做好异常管理(5).docVIP

PAGE PAGE 1 何謂異常? 應該做到而沒有做到，不應該發生而發生，即維持活動發生了問題，實續比管制基準不好。發生異常時，應立刻進行異常分析。 異常管理的不合理現象 2-1擔當單位劃分不當 作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，並下處理對策，然後責任單位實施，而責任單位則以應付的心態處理。 2-2異常處理與改善混為一談 將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。 2-3異常反應單只由品管填發 製程異常的發現好像只是品管單位的責任，與製造現場等其他單位無關。 2-4未能掌握時效 發生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。 2-5找理由、找藉口 未依據事實。 2-6未能追根究底 只有找到源頭〔根本〕原因，並採取有效對策，才有可能避免發生同樣原因的異常。如原因為：作業人員將反應時間縮短為5。為什麼會如此?須再深入調查以找出根本原因。 2-7未追蹤確認效果 經異常處置後，沒有進一步確認措施是否有效? 2-8僅採治標措施 沒有進一步採取消除造成異常的根本原因之措施。 2-9缺乏過程的記錄 異常分析時無法深入。 如何迅速反應異常? 3-1明確管制點 點檢項目 點檢項目原因查核 管制點 管制項目 管制項目結果查核 3-2表單有明確的管制基準 使表單不是只有記錄統計的功能，而且也能發揮管理的功能。 3-3目視管理 管理的結果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色…………. 等充份顯在化。 3-4明確的異常反應處理制度 3-5鼓勵基層人員提問題 基層人員若能提出問題，應多加讚賞。 3-6培養部屬數據觀念 3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當日的作業狀況。 異常分析的概念 正常過程下〔應有〕的實績〔結果〕即基準4-1過 程 結果 說 明 正常過程下〔應有〕的實績〔結果〕即基準 x x 某種預料之變化〔實際發生〕的實績 某種預料之變化 〔實際發生〕的實績 y y 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。 4-2異常真因〔最多2-3個〕、〔通常為1個〕。 4-3 ⊕ ⊕ 著眼於使實績維持於應有的水準著眼於使實績達成改善目標 著眼於使實績維持於應有的水準 著眼於使實績達成改善目標 基準5%基準不良率不良率 ⊕ 基準 5% 基準 不 良 率 不 良 率 5% 5% 分析原因多分析原因少未成交件高抱怨率高達成率高為什麼異常未成交件抱 怨 率達 成 率為什麼4-4 分析原因多 分析原因少 未成交件高 抱怨率高 達成率高 為什麼 異常 未成交件抱 怨 率 達 成 率 為什麼 改善目標異常分析的思考步驟 改善目標 什麼人、廠家、什麼機器……… 什麼人、廠家、什麼機器……… 什麼單位、地區、什麼時間…….. 什麼產品、項目、部位… 例：異常是 觀察：三現⊕K.K.D.⊕層別想法 推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖統計手法：層別⊕ 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 5-2【異常現象】與【正常現象】比較，以找出兩者間之差異特徵。 5-3找出有關的變化─即過程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。 【變化】與【差異特徵】或【變化】與【異常現象】5-4將 【變化】與【差異特徵】 或【變化】與【異常現象】 結合，以推演，並調查，最可能之根本原因。 5-5查證 以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。 例1：銷售量降低了 某公司銷售部門主管於6/3接到總經理電話，指責5月份銷售業績顯著降低了。該主管回想5月份所發生的事情： ?競爭廠家於5月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經理採取同樣步驟，但被否決了。 ?5/5北區營業所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。 ?5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區的銷售陣容。 除了以上3點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結論：5月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。(2)人員離職補充太慢。請問您同意經理的結論嗎?為什麼? 6/4有個朋友A君於聽完主管分析後，建議如下： 作地區別推移圖 北區中區南區 北區 中區 南區 3月 4月 5月 3月 4月 5月 3月 4月 5月 A君問：區分〔南區〕與〔中區〕、〔北區〕的特點是什麼? 經理答：想不出來。 作南區5月份銷售量推移圖 5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26