博志成-隆基泰和组织管控设计报告全案课件.ppt

;前言：;房地产企业管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。 所以，管控不是组织设计的代名词！还有权责、流程、绩效、文化……. 所以，管控模式没有“最佳”，只有最“适合”！;管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。;;本报告思路：; 目录 页码;充分整合和有效运用各种资源，通过集团管控设计及实施，推动企业核心竞争力的构建，获得长期稳定的竞争优势，让集团总部避免失控的危险。;既充分考虑隆基泰和的现有资源能力，也需符合隆基泰和发展的要求，即“现实性+前瞻性”。;Page *;;;2、集团总部对下属企业的主要管控手段：;隆基泰和集团管控模式选择（针对房地产、建筑、工业、商贸、新能源业务）：;隆基泰和集团业务战略定位与管控模式匹配（2009-2011）：;隆基泰和集团业务战略定位与管控模式匹配（2012-201X）：;子公司业务独立性;根据隆基泰和集团不同业务的重要性、相关性、集团总部控制能力不同，可以采取不同的管控模式（2012-201X）。;; 六因素; 六因素;Bonzer六因素法统计结果显示：;隆基泰和集团管控模式选择：;Page *;组织管控分析、设计的方法、思路:;Bonzer对隆基泰和产业协同关系理解——实现各自的专业化！;满足集团战略导向的管控架构设计要求：;现有资源能力（人员、外部资源、环境、发展阶段） 公司现有的优势资源仍集中于房地产开发产业； 公司的优势资源仍有限，主要集中于公司总部； 公司的优势资源与业内标杆相比，仍有差距，比如房地产开发的专业能力——项目运营、成本、策划、设计、工程、销售等环节的管理能力； 人力资源在集团及各业务运作中是大的瓶颈，没有结构化，全团队年轻、经验不足； 集团管理体系缺失、流程缺失、凭习惯工作； 集团组织没有形成合力，上下级组织脱节。 ;Page *;Page *;隆基泰和的现行架构及组织管???关系：;Page *;实业公司;综合分析后，Bonzer建议沿用现行管控架构，房地产开发的主体公司承担总部管理职能，形成集团管控关系，但有所变化：;Page *;集团总部;Page *;组织管控架构的纵向边界设计，从职能、业务两方面阐述：;集团职能管控，一般落实到战略、财务、HR、流程、信息管控。;B2.3 业务管控边界及管控方式、重点1;越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高;;越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个商业地产开发项目的利润贡献越高;概念规划及方案设计;越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个工业地产开发项目的利润贡献越高;概念规划及方案设计;形成：;Page *;组织设计的方法及步骤:;通常，对于房地产公司总部的定位有：;从隆基泰和发展战略想法、管控模式、管控架构、边界设计，选择总部的定位：;基于总部定位，应成立战略管理部门、HR管理部门、财务管理、风险管理部门、房地产业务运营管理部门，实现总部价值诉求。;房地产业务部门的设计要基于业务价值链、管控边界——住宅开发：;;房地产业务部门的设计要基于业务价值链、管控边界——工业地产开发：;;B3.3 新旧组织结构对比：;B3.3 新旧组织结构对比：;B3.3 新旧组织结构对比：;Page *;B3.4 调整明细对比：;B3.4 调整明细对比：;B3.4 调整明细对比：;基于总部部门职能规划，形成：; 目录 页码;Page *;本报告A2、B1、B3部分的结论：;依据本报告B2部分管控边界设计结论，城市公司某些部门主办事项少、职能单一，通过整合，形成实用的城市公司组织结构，相应职能和总部对接，接受管控：;和总部管控的对接关系：;B4.2 城市公司职能规划;Page *;;项目部管控方式的类型：职能式、矩阵式（弱、强）;;Bonzer建议：整合职能式和矩阵式的优势，采取弱矩阵式管理，也是基于战略和现有能力出发。;因此，将城市公司的项目计划运营、现场工程管理、成本管理职能下放项目部，其他职能仍在城市公司执行，形成弱矩阵式管理模式，如图：;项目公司组织结构设计：;异地项目管理，因为需要快速反应，项目公司往往拥有更多的自主权，是项目各