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国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新 姚宏，魏海玥 引言：国美与苏宁的冰火两重天 2008年11月，国美电器（以下简称“国美”）因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器（以下简称“苏宁”）有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局发生了微妙变化。苏宁2010年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2010年的营业收入755.05亿元，同比增长29.51%；净利润41.06亿，同比增长37.38%。 而同一时期刚刚走出窘境的国美电器营业收入509.10亿元，同比增长19.32%；净利润为19.61亿元，同比增长37.54%。从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁的1.42倍。短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。 1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器 1.1 经营战略与运营模式 沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流成本固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充沛且低成本，却源自类金融模式。类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。沃尔玛利用其“大者恒大”的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款”：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，则水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。 国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。 与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和服务体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。国美和苏宁均通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”的连锁经营模式来扩张主营产业规模。据年报显示，截止到2010年底，苏宁在全国231个地级以上城市拥有连锁店共计1311家，连锁店面积合计达516.07万平方米；国美拥有门店826家、非上市国美集团门店435家和大中电器门店59家，共计1320家，合计覆盖全国336个大、中城市。 一直以来，国美与苏宁都致力于谋求与供应商建立稳定和良好的战略合作伙伴关系，以利于公司在未来的市场竞争中占据更有利的地位。但两个公司在对待供货商关系上风格迥异：国美强硬霸气，一贯对家电供应商实施“高压政策”，将资金成本和风险转嫁给企业，向消费者让利以拥有强大的消费群体。从本质上说，苏宁与国美并无不同，但对供应商奉行的则是绵里藏针的“怀柔政策”。虽然苏宁也会对厂家施压，但都能控制在对方接受的限度内，且时有妥协，谋求共同发展，达到双赢。尽管两公司风格不同，但都能以自己的方式与厂商建立长期稳固的战略关系。 相对于“吃供销差价”的传统商业盈利模式中蕴藏的集约式增长特征，“吃供应商” 盈利模式相对较为粗放，但也正是这种粗放式的特征使得渠道价值突显，网点规模、布局及销售规模是构成渠道价值的关键要素，令国美和苏宁在与供应商的博弈中保持着强势。 1.2攻城略地的资本平台 在飞速崛起的过程中，国美与苏宁有着惊人的相似，其发展的资本运作模式大同小异，即同样是采用类金融模式、上市融资以及“零售+地产”相结合的三部曲。 （1）激进有效的吸金模式：类金融模式 国美每新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店300家计算，国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上的货币资金只有16.59亿元，远远小于规模扩张的需求。实际上，虽然国美的负债以短期负债为主，但向银行的短期借款却非常少，导致有息负债率也很低，支持规模扩张的是大量的无息负债，即应付账款和应付票据，也就是说支持国美新增门店的资金主要来源于占用供货商资金。这一类金融模式的运作可以从表1中数据中得到清晰的验证。 表1 国美与苏宁的类金融模式的运作状况 单位：亿元 年份 项 目 国美 苏宁 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 货币资金 16.59 10.79 14.52 62.70 30.51 60.29 62.32 5.31 7.03 33．40 74．65 105.74 219.61 193.52 银行借款 0 0 7．29 3 1.7 3.5 1 0.20 0．8 2．76 1．4 1.56 0