金融营销学_8.pptVIP

金融分销渠道的流程 分销渠道的层次 分销渠道中间商数目 案例中国空调行业分销渠道模式比较 美的模式——批发商主导模式 海尔模式——直供模式 格力模式——厂商股份制合作制 志高模式——区域总代理制 美的模式——批发商主导模式 美的公司在国内每个省几乎都设立了自己分公司，在地市级城市建立了办事处，在一个区域市场，美的分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。 美的渠道成员分工 批发商负责分销：美的公司直接向批发商进行供货，再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但是会强制批发商遵守。 制造商负责促销：美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售请抗，还可依此向零售商提供相关促销活动。 共同承担售后服务：安装和维修等售后服务的工作一般都由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。 优点：降低营销成本；可以利用批发商的资金；充分发挥渠道的渗透能力。 缺点：价格混乱；渠道不稳定。 海尔模式——直供 海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并且提供相应支持，还将全国各地许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己的零售分销体系。 海尔渠道政策 在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小。海尔等销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。 批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为3-4%。在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润仍然是有保证。 优点：掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量；提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；深入终端，有利于品牌形象建设；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 缺点：渠道建设的初期需要消耗大量资源，风险较大；收效比较慢；管理难度大，成本高。 格力模式——厂商股份合作制 格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批发零售差价，而是合资公司的利润分红。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际有节制地上下浮动。 渠道成员分工 分销：分销工作全部由合资工资负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 促销：格力公司负责全国性广告和促销活动，当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。 售后服务：由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。 优点：与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险；消除了经销商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营商的短期行为。 缺点：渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性；股东发展方向的不统一。 志高模式——区域总代理制 广东志高空调股份有限公司的前身是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。 志高模式对经销商非常依赖，也可能是由2-3家经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商供货。 志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区域内的产品销售。 渠道利益分配：总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的制定区域内的分销政策，其毛利水平非常高，一般都有10-15%。 零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。制造商一般盈利水平较低，因为市场零售价格要有竞争力，批发商、零售商和消费者都要求获得利益。 渠道成员分工 分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商集合的产物。制造商开发产品，总代理根据市场状况选择产品及