项目管理(公共课3,4节)2010.ppt

第三章 项目组织和项目经理 3.1项目组织 项目组织 项目组织结构的设计 项目组织设计的原则 项目组织的职权结构 项目组织的过程 项目组织结构的类型 3.2项目团队 项目团队的特征 项目团队的发展阶段 项目团队绩效 3.3项目经理 3.8项目经理的职责 项目经理必备的素质与技能 项目经理提升能力的方法 3.1项目组织 3.1项目组织 3.1 项目组织 组织论的基本内容 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 3.1 项目组织 项目组织是完成项目而建立的组织，一般称为项目班子、项目管理班子、项目组等。 项目组织的规划和设计包括 建立一个项目的组织结构；在组织结构的基础上确定一个项目内部的工作流程组织。 组织统一的两面 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神 选择合适的项目组织形式 项目组织的类型 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。 一、职能型组织 职能型组织的优点 组织结构层次清晰,结构分明,每一个团队成员都有自己的明确上司. 充分利用公司内部资源,人员使用灵活,可尽量避免人员和设备的浪费. 部门是按照职能和专业划分的,有利于各职能部门的专业人员钻研业务,提高专业技能. 可为本部门的团队成员日后的职业生涯提供保障. 职能型组织的缺点 项目团队成员属于原来的职能部门，都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。 由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，且项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难。 项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员间缺乏合作。 当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。 二、项目型组织 项目型组织结构的优点 项目团队中的成员均为专职人员，项目组织较为稳定，且每个成员责任明确，有利于项目组织的统一指挥和管理。 每个部门者是基于项目组建的。首要目标是圆满完成项目任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可统一协调整个组织的管理工作，对客户的需求和公司高层的意图可以快捷的响应，从而保证了项目的成功实施。 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员的沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。 项目型组织结构的缺点 每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，造成人力资源浪费，资源配置效率低下。 各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队难于共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。 项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，因此项目的收尾工作可能会被推迟。 三、矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的优点 具有灵活性，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。 项目经理负责管理整个项目，可从职能部门抽调所需的人员，充分调动资源。 当有多个项目同时进行时，公司可以进行总体协调和平衡。 项目结束后，项目团队成员回到原职能部门，不必担心日后生计。 项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，能增加高层管理者对项目的信任。 矩阵型组织结构的缺点 双重领导问题。交叉管理使项目经理和职能经理各自的权、责变得模糊，项目团队成员在某些方面某些工作上就会不清楚该汇报，或出于工作的先后次序难以确定而产生不安和冲突。项目成功或失败时又会引起利益均沾或推诿责任。 权利均衡问题。若项目经理和职能部门经理间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会对组织带来问题，并由此影响项目或职能部门的工作。 矩阵型组织结构的分类 复合型组织结构 复合型项目组织的成员，来自不同职能部门，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务。 在复合型组织中，项目团队的成员可能： 完全由项目经理管理，从事专职工作。 兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责。 有关方面的工作由项目经理负责，其他方面由其部门直接领导负责。 在部门经理的监管下，与项目经理协商完成。 案例 组织的结构模式选择 （一）组织形式选择的影响因