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基于SAP系统物料管理现状分析 　　【摘要】唐山轨道客车有限公司整体物资管控流程较为齐全，但是从整体运行效果上物资管理缺少系统性的管控。文章针对部分仓库仓储资源有待提升，消耗量与列定额的物资管控不到位，部分仓储物资管理不合理等问题进行了详细分析。通过对公司物料管理的现状及问题分析，以期找到解决方案，完善物料管理的业务流程，提高管控效能。 　　【关键词】物料管理 列定额 物资分类 　　一、引言 　　唐山轨道客车有限公司（以下简称唐车公司）隶属于中国北车集团，公司的前身为唐山机车车辆厂新造客车系统。公司物流中心主要承担生产车辆的物料仓储及配送管理，2014年4月，随着转向架新造库成立，物流中心80%的转向架新造物资（配件、金属原材料）实现了集中式管理。目前仍有20%的转向架新造物资分散在其他仓库存储，并未完全实现统一管理。 　　二、唐车公司物料管理现状 　　（一）收货模式 　　（1）卸货过程，物料到货后，判断是否具备收货条件（系统到货通知、采购订单核实、库存地点、到货物料外包装破损情况），不具备则立即联系相关采购人员做处理；处理完检查无误后，组织卸货；其中的非本库物料做库存转移，黏贴转库标签。卸货后做卸货笔录存档，将到货通知打印两份，一份黏贴到所卸物料上，另一份交收货SAP管理工。 　　（2）收货过程，接到到货通知后，查看所到物料，组织物流工拆箱，清点数量，填写物料清点标签，分料时严格遵守一个托盘一种物料的原则。对于出现到货差异的要填写到货差异表，并联系采购人员当天到库确认签字。对于无订单的物料以及其他原因无法进行系统收货的物料要黏贴“待澄清标识”。联系采购员三天内完成待澄清物料的处理。清点完成后，进行系统收货，核对物料号、数量、库存地点、批次等字段，检查无误后进行系统过账。对于收货过程中出现的紧急物料，黏贴紧急物料标签，转移到紧急物料区域，并通知质检人员进行质检，检验合格后对紧急物料进行系统发货。对于厂内自制生产订单收货，通过生产订单号进行收货，直接进行系统转储。过程与采购订单收货类似，核对物料号、数量、库存地点，然后进行过账，之后回车进行转储，转储单交转储人员。收货中，对于从来没收过的物料要进行系统维护，根据实物情况维护仓储类型，最大仓储量以及仓储区。到货通知、到货差异表、冻结物料交接单，出库单做好保存工作，并于当天交相关人员分类归档。 　　（3）系统转储过程，质检合格后的物料，进行系统转储，转储单交接给相关转储人员。 　　（二）发货模式 　　根据系统TR确认TO转储单。根据系统TR进行后台转储，部分TR可能会转储失败，改用前台转储，一个一个物料的转，需质检的立即通知质检。打印拣料标签，紧急发货做相应的紧急标志。打印捡料标签时注意控制数量，减少师傅在捡料中由于数量过多而出现错误，一般控制在280笔料左右。目前系统打印预览后默认已经打印了捡料单，所以预览后不要关闭界面，直接打印，并且核对打印结果与系统中显示是否一致。根据TO或TR打印捡料单。打印捡料单时，要与刚刚打印的捡料标签一致，两个界面核对无误后进行打印，并核对打印结果是否完全。组织物流工和叉车司机捡料。物料分拣后，核对数量系统确认转储单，打印出库清单三份，配送车间。根据车间返回的出库单进行系统确认。同时根据返回的物料信息反馈单，对于出现少发、捡错、质量缺陷的物料，核实后，组织相关物料的补换。跟踪出库清单确认情况，保证48内时配送到车间。 　　（三）“人机物法环”因素 　　人，班组长、SAP管理工、物流工、叉车司机、天车司机、车间配送人员，根据各自的业务流程团体协作才能正确有效的做好物流管理；特别是物料捡配与车间配送人员，捡配与交接过程要细心同时要有自身的责任感才能减少错误的发生；尤其是车间配送人员交接过程中一旦马虎不细心直接导致物料的盘亏。机，现场中的机械设备应该充分有效的利用进一步提高效率；在仓库中托盘的正确管理与应用能够有效地提高企业物流效率与质量；仓储货架的规格形状对物料的仓储管理有着不同的功效。配送车辆也应该做出相应的管理规定，要用最少的设备资源完成最高的配送效率。料，地铁物料也应该分成A、B、C类件来进行仓储管理，以便收货、发货、转储快速有序的进行。法，各业务流程都应该按照相应的管理办法执行，加强自我责任意识与质量意识的培训，进一步提高物流管理质量。对于地铁库从收货拆箱、清点、仓储、捡配发货，都应该按照正确的流程进行操作。环，对于地铁库的仓储环境来说，没有中心库的仓储货架，只能通过人为的的来做区域化仓位管理，当然也可以将物料分成类别来进行仓储管理，为以后的收货转储以及发货物料的捡配都有很大的帮助，提高效率。 　　三、公司物料管理存在问题 　　从现状来看，公司整体物资管控流程较为齐全，但是从整体运行效果上物资管理缺少系统性的管控，面