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PAGE 2 天津A药业公司企业文化建设探究 1、针对领导班子不团结 由于企业家在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，相应的，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加很大的影响。企业文化要形成体系，就更离不开企业家的总结、归纳和加工，离不开企业家的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。很多企业的企业文化的内容，甚至就是直接来自企业家的思想和主张。 人的行为大半是通过模仿学来的，要想让员工表现出企业预期的行为，领导者的示范作用自然是少不了的。 儒家强调人性关怀，所谓“己所不欲，勿施于人”，如果领导者不以实际行动带头履行企业文化准则，员工会认为只要求他们没道理，抵触情绪一旦产生，再好的企业文化设计也会搁浅。企业家在企业文化建设中要起示范和表率作用。新的企业文化的形成是一个学习的过程，在这一过程中，企业家的一言一行，都将为职工群众有意或无意的效仿，这时，其言行就不是个人的言行了，而具有了示范性、引导性。需要注意的是，领导者如果进行的是错误示范，将会给企业文化带来巨大的灾难。 在案例中，A公司是天津市规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。1996年被省政府命名为省一级先进企业，1998年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。说明原来公司的企业文化是很好的，这个企业的各届领导班子，大多数是好的，个别的出了问题。既然是个别出了问题，就对个别领导层进行改进，对于有问题的领导进行处罚，杀鸡儆猴。在公司搞一些活动，使大家可以团结起来。 2. 思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念 针对这一问题，我们采取企业文化的变革。与其他组织的变革的发生相似，任何企业的文化变革也有其产生的原因，按照变革动力的来源可以分为内因和外因。内因是企业文化本身产生的冲突。只要存在着文化，随着文化的发展，一定会产生冲突，但企业文化的冲突不会像人类社会文化冲突那么复杂、剧烈，因为企业文化的时间跨度、空间跨度、民族和国家跨度以及文化冲突的动因都是有限的。 A公司的企业文化核心价值观无法适应市场竞争加剧的外部环境。企业主文化与亚文化的冲突。所谓主文化是指居于企业核心地位的文化、正宗的文化以及整体的文化。而亚文化是指处于非核心地位、非正统的文化或局部的文化。如果企业现在的主文化是落后的、病态的，而适应内外部环境的亚文化在发展的过程中就会受到主文化的打压和限制。A公司有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师。 企业要进行（1）价值观的变革，这种变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境变化的认识。在企业价值观中，管理哲学与管理思想往往随着企业的成长和对外界环境的不断适应发生变化。（2）企业制度和风俗的变革，企业制度和风俗变革包括员工和管理者行为规范的调整，企业一些特殊制度和风俗的设立与取消。比如有些企业在建立学习型组织的过程中，制定了从员工到管理层的学习制度。当然，这些变化都是为了体现核心价值观的变化，是核心价值观的行为载体。（3）企业标识等符号层的变化，企业标识等符号层的变化多数是为了建立企业文化的统一形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象而进行的。 3. 管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。 随着20多年来科技革命的兴起，一方面诞生了以信息产业为代表的高新科技产业，另一方面各国都强有力的推动了高等教育的普及。企业员工队伍的文化水平提高，白领工人的比例越来越多，蓝领工人的比例越来越少，即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。脑力劳动在劳动构成中含量日益提高，这已经成为不可逆转的历史潮流。公司还具有以老劳模为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人，利用他们带动那些非生产人员，适时的对非生产人员进行培训，增加人员的含金量，在此基础上进行适当的裁员。 对于管理问题应该是出在管理层身上，对于领导者进行再培训，请一些有名的人员来进行讲座，把成功的管理经验教给大家，让大家再根据自己所处部门的实际情况在进行应用。 对于成本费用的上升，我们可以向国外或者有先进技术的企业来取经，通过信息的交换来进行技术改造。送一些技术人员到国外深造，学习那边的先进技术，回国后予以重用。 4. 以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。 讲究和谐的人际关系是东方国家企业文化的一个重要的特征。“家和万事兴”，道出人际关系在人们工作中的重要作用。个人与个人、个人与群体、群体与群体都需要传递和交流情感。、思想、信息，和谐的人际关系是成功的关键。但