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基于供应链管理供应商选择 　　【摘要】：文章首先讨论了传统采购模式的特点和带来的问题，然后对供应链上供应商的类型进行了划分，根据不同的类型对供应商进行选择，并就如何建立供应商的评价体系，对供应商的选择准则及供应商的选择程序进行了阐述。 　　【关键词】：供应链；核心企业；供应商 　　中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)0710118-02 　　 　　1. 传统采购的特点和带来的问题 　　 　　在供应链产生以前，企业与供应商从各自利益最大化的角度出发，采取非合作博弈的策略。这种传统的采购模式具有一些鲜明的特点，但也带来一系列问题： 　　（1） 重视内部配套而忽视外部采购。首先是原材料或零部件生产难以达到有效的生产规模，不能充分实现专业化分工所带来的成本节约；其次，分散企业资源，不利于企业壮大自己的核心业务；三是在生产过程中，能力的不均衡使得生产要素利用率低，效益差。 　　（2） 基于短期协议的多头采购。在传统的采购模式中，企业与供应商的关系大多是短期性的，双方之间的竞争多于合作。 　　（3） 客观上造成为库存而采购。由于采购部门与生产部门的分割，因此采购部门所制定的采购计划往往依据的是自己部门利益的最大化，采购的直接结果是原材料或零部件库存的大量增加,有可能直接导致资源的浪费。 　　（4） 事后把关式的质量控制。企业对于供应商所提供的原材料或零部件只能由采购部门依据相关的质量标准，如国家标准、国际标准等在交货时进行严格的检查验收。这种事后的质量把关，对于供应商企业而言，不合格品所造成的损失既成事实，无法挽回；对于制造商企业而言，严格的质量检验需要增加大量额外的支出，在时间上也造成延误。 　　（5） 价格成为采购关注的焦点。在传统的采购模式中，注重从众多的供应商中,经过多轮的询价、比较、还价，最终以价格为取舍标准，确定价格最低的几家供应商为自己供应原材料或者零部件。过分依赖价格作为谈判依据，一方面可能使企业误选了产品质量和服务都不到位的供应商，造成不必要的损失；另一方面，使供应商忽视对供应服务的改进，影响供应的及时性，难以实现对下游企业原材料或零部件的快速响应。 　　这些问题导致企业成本上升，对市场的反应速度缓慢，效率低下。而供应链合作关系产生之后，供应商与供应链上的核心企业之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利，合作伙伴间通过协商来解决产品的设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，使双方都受益，可见建立良好的战略合作伙伴关系是供应链中的重点。 　　 　　2. 供应链核心企业与供应商建立战略性合作伙伴关系的利益 　　 　　（1） 快速响应客户需求。通过与供应商建立合作伙伴关系，核心企业可以充分利用供应商的主要能力，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务外包，而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，开展新产品的设计和制造，从而缩短新产品的上市时间。 　　（2） 降低生产成本。通过与供应商建立合作伙伴关系，使得供应商更多地参与新产品的设计及生产过程；核心企业也将对产品的设计和制造过程进行更多的了解，而不再像以前那样被动地接收供应商的产品。基于双赢的原则，供需双方都将对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的修改意见，提高企业的运营效率，从而使生产成本大大降低。 　　（3） 保证售后服务的质量。市场存在着不同客户群体，他们的需求存在着差异性，产品的设计不可能完全符合所有用户，产品的质量也不可能做到完全无缺陷。因此，用户的不满意总是存在的，当用户出现不满意时，通过核心企业和供应商建立合作伙伴关系，可以将问题快速反映给核心企业，及时地保证售后服务的质量。 　　 　　3. 供应商的类型 　　 　　在进行供应商的选择之前，首先要区分不同类型的供应商，以及何种供应商可以发展成为伙伴关系，何种供应商可以不必发展成为伙伴关系。 　　从供需双方业务的相互影响和各自的核心能力来看，可以从两个方面对供应商进行分类:一是根据供应商在所在行业的竞争力，主要表现在供应商在其行业的集中度、技术发展的完善程度、管理能力的完善程度、价格谈判能力的大小等；二是根据供应商相对于核心企业产品的增值能力，这种增值能力表现为供应商现有产品、储备产品和技术能力对核心企业现有产品组合的贡献度，以及供应商的竞争力能否对核心企业未来的产品组合或业务计划产生深远的影响。 　　根据上述的两个维度，可以将供应商划分为四种类型: 　　第一类为普通供应商，这种供应商在其所处的行业竞争力较弱，并且由于其能力有限，因此对核心企业现有和未来的产品或业务的贡献也非常有限，同时对核心企业产品的增值率也较低。交易的产品一般是低值标准化的产品，产品的结构属于开放性，即任何供应商都知道该