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基于LUBA煤炭企业成本预算体系研究 　　【摘要】 在对煤炭企业生产工艺流程分析的基础上，构建LUBA的成本控制模型，并基于LUBA模型，确定成本预算编制的方法和预算管理的步骤，从而形成基于LUBA的煤炭企业成本预算体系，为煤炭企业管理水平的提高提供必要的参考。 　　【关键词】 LUBA； 煤炭企业； 成本预算 　　中图分类号：F234.2文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）21-0089-04 　　一直以来，煤炭资源在我国资源消耗总量和能源生产总量上占据着重要的地位，煤炭企业管理水平的提高关系到整个国民经济的发展。随着十年黄金发展时期的过去，煤炭企业面临着产能严重过剩、价格不断下滑等一系列严峻挑战，自身发展存在的问题日益凸显，因而急需转变粗放的成本管理方式。“凡事预则立，不预则废”这句古话显示了成本预算在成本管理方面具有的提纲挈领作用，为煤炭企业成本管理确定目标，并为实现目标提供了考核的依据，有利于煤炭企业努力向预算的成本靠拢，节约资金占用，降低消耗的成本费用，调动员工的积极性，促进煤炭企业经济效益的提高，提高煤炭企业的竞争力，使煤炭企业的最终产出效益实现最大化。 　　 　　一、当前煤炭企业成本预算管理存在的问题 　　根据调研，大多数煤炭企业成本预算管理比较薄弱，为企业带来的效益相当有限，甚至沦为形式主义。目前存在的问题主要有： 　　（一）现有预算方法比较复杂，可操作性差，缺乏先进的技术手段 　　成本预算的编制，既是一个自顶向下的目标分解过程，也是一个自底向上的成本合成过程，如此上下多次反复才得以完成。因此，对相关人员的要求比较高，管理人员掌握起来也有一定的难度，从操作层面来讲需要付出的代价很大，长期如此可能就不了了之了。很多企业也并没有借助计算机、网络技术等先进的手段开发出相应的成本预算管理系统来减轻工作量。 　　（二）成本预算管理没有得到应有的重视，既没有发挥高层的榜样作用，也没有使公司员工贯彻执行 　　煤炭企业对成本的管理方式比较粗放，领导并没有从根本上意识到有效的成本预算管理可以大幅提高公司成本管理水平，为降低成本、提高效益提供一条新的途径。在这种氛围下，很多员工并不了解成本预算管理，也觉得它的应用没有太大必要。 　　（三）相关成本指标脱离预算基础 　　由于本身方法复杂，一些企业并没有找到合适的方式，一些子公司只是根据集团下发的年利润、单位成本指标来进行分配。由于年产量相对固定，年收入也就可以粗略计算出来，那么每年的最高成本大致也就可以知道，然后再将成本指标下发到各个部门去，使其控制在指标以内。这种方式并没有解决成本过高的问题，从管理的角度来看科学性较低，也没有办法采取措施来控制成本，无法将材料过度耗费等问题的责任落实到个人。 　　（四）对材料定额划分不细 　　针对皮带、电缆及综保、三通等延伸用大额材料，大多没有划分出来，这些材料的敷设，将大大增加相关队组的预算，而且预算额与材料审批的脱节，一直是干扰工作开展的主要阻力。预算额的形成是规程、工作量的汇总额，而材料审批计划是队组在上月材料消耗后、库房存货缺失等上报的补充材料计划。这是两种不同工作思路，出现的是供需矛盾而并不仅仅是作业材料的短缺。 　　（五）成本预算管理的奖惩机制不健全，缺乏必要的奖罚措施 　　管理就是奖惩的过程，没有奖惩的管理是灰色的、模糊的、不负责任的。这种奖惩机制使员工缺乏节约的意识和动力，各单位消耗的多或少并没有本质差别，都是一个样，形成的考核情况不能独立执行，在具体的绩效考核中责任不清晰、考核不到位（吴高波等，2008）。 　　二、LUBA成本控制模型的构建 　　根据上述论及的煤炭企业成本预算管理中存在的问题，按照生产工艺构建LUBA成本控制模型，在此基础上形成LUBA成本预算管理体系。 　　LUBA成本控制模型建立在对企业工艺分析的基础上，将各项作业成本按层级进行划分，首先划分到区（Area）和与之相联系的线（Line）上，在所在的区上根据管理需要可进一步划分到相应的块（Block）上，在所在的块上又可继续划分到与之对应的单元（Unit），各单元又由相应成本项目组成，线成本是由一些不能直接分摊到单元、块、区的项目组成，从而形成了由线（Line）、单元（Unit）、块（Block）和区（Area）成本构成的LUBA成本控制模型（谭章禄、刘屹，2013），其中线成本根据层级可分为单元线、块线和区线。 　　煤炭企业生产系统图如图1所示。 　　煤炭企业生产工艺流程如图2所示。 　　以生产区为例，LUBA成本控制模型结构示意图如图3所示。 　　 　　三、基于LUBA的成本预算体系 　　成本预算管理由五大步骤组成：预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核。在LUBA成本控制模型