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项目团队管理论文：工程项目管理组织结构网络模型设计 摘 要: 通过分析大型工程项目组织结构的特点,建立项目组织结构网络模型。将管理职位,职位之间的权力关系,沟通需求等作为输入,并将这些要素量化,通过分析数据,输出项目管理组织结构。将组织结构的创建变成一种科学可见的程序。网络模型的建立,为项目组织结构的评价与选择提供一个定量的平台。 关键词: 项目管理;组织结构;网络模型创新 1 问题的提出 西安建筑大学的赵长歌提出用系统论的观点来看待工程项目组织结构,其中之一是非线性,然而目前的项目管理组织结构在实际上为非线性的项目强加上了线性结构(如职能型组织、矩阵型组织、纯项目型组织等)。这不可避免地导致非线性项目中信息流动和交流沟通将是一个麻烦问题。在线性结构中,我们寄希望于增加其开放度来试图解决强加于非线性项目中的界面问题,但如果能从根本上就采用非线性结构则是一个更好的选择。 本文用网络组织结构形式来提供一个非线性组织形式。比较传统的职能式、矩阵式、项目式和混合式四种组织结构,结合大型工程项目的特点,本文提出一种网络式组织结构,从某种意义上说,上述几种组织结构都可以归结为网络结构,网络的节点不同,连接紧密程度互异。项目组织结构主要根据参与人员的权力与责任、成员之间的项目关系,成员与领导的汇报关系等来划分。将这些条件作为输入,网络结构模型作为输出,从而为研究项目组织结构的评价与选择问题提供一个统一的平台。 2 建立网络式组织结构模型 2.1 组织结构建立的要求 沟通的方式,权力与责任,部门的划分,这些就是以往三种主要组织结构形式划分的主要依据。职能式与矩阵式的关键区别就是权力与责任的不同。古尔德提出,对于较大的项目,部门式(职能式)结构仍不能满足要求。相关部门之间的沟通必须是可靠和迅速的,在相关部门的工作层次间必须建立连接。当这些链接被要求用于扩展阶段时,如较大的项目,它们必须由项目经理进行规范和指导,这就演变出一种称为矩阵式组织结构的方式。由此我们可知,职能式向矩阵式演变的主要区别就是沟通方式。对今天的大多数组织而言,纵向沟通已经不够了,所以横向的沟通与协调问题是当前急需得到解决的关键问题。具体来说组织可通过跨职能信息系统、不同部门管理者之间的直接接触、临时性任务小组、专职整合人员和团队等来取得横向联系。在本文所提出的组织结构模型中,横向沟通和权责问题得到鲜明体现。 有人提出4种基本网络类型的描述:内部市场网络、纵向的市场网络、不同市场之间的网络和随机网络。结合大型工程项目的特点,随机网络结构的描述最符合要求: (1) 具有高度的柔性,适用于多变的环境。 (2) 能够积累和利用充足的资源和专业知识去完成单个组织无法完成的大型、复杂的任务。 (3) 网络型组织最适合于高度复杂和不确定的环境,在这种环境下,需要组织具有多样化的能力和适应性。 (4) 可以适应所有规模的组织,并且可以处理涉及到组织之间具有高度相互依赖性的复杂任务和问题。 (5) 适合那种强调组织专业化和创新的组织目标,对于那些有国际业务的组织也非常适合。 2.2 构建组织结构模型步骤 一般而言,组织结构的整体设计应包括3方面内容:需要完成的工作活动、报告关系(也可称为权利与责任关系)、部门组合。组织结构必须为组织提供联结和协调组织要素使之成为一个和谐的整体的机制。 根据上述描述,项目组织结构模型的构建步骤如下: (1) 定义项目:描述项目目标,即所要求的主要输出; (2) 确定实现目标的关键任务,并确定上级组织中负责这些任务的职能部门;陈海艳:在读硕士基金项目:基金申请人:陈英武;项目名称:基于可执行模型的体系优化设计理论、方法和技术研究;基金颁发部门:国家自然科学基金委员会() (3) 安排关键任务的先后顺序,并将其分解为工作集合,根据工作分解确定所需职位; (4) 确立管理职位的权利与责任; (5) 确定为完成工作集合的项目子系统及子系统间的联系得出不同部门人员之间的沟通与协调方式; (6) 列出项目的特点或假定,例如,要求的技术水平、项目规模和工期的长短,项目人员可能出现的问题,涉及的不同职能部门之间可能出现的政策上的问题和其他任何有关事项,包括上级部门组织项目的经验; (7) 根据以上考虑,并结合对各种组织形式特点的认识,设计出组织结构形式。 2.3 相关输入要素的定义 本文所提出的网络结构模型是一种多输入多输出模型。输入:部门,职位,层级,联系度、权力分配。输出模型体现出:项目经理权限,资源利用率,项目沟通程度项目灵活性。 在所设计的网络型项目管理组织结构中,定义: (1) 部门。给每个部门定义一个编号,不妨定义为bi(i=1…),由此可得部门向量B; (2) 职位。网络节点表示职位,节点编号定义为nj(j=