企业-发展部管理制度.doc

**集团企业发展部管理制度 企业发展部作为集团公司持续健康发展的舵手，对公司的发展方向起着承上启下的作用，工作重点在于为集团公司领导的决策提供全面、有理有据的第一手技术参考。通过对公司发展战略的制定、组织、实施和完善，使公司能够始终走在时代发展的前沿，不断加快公司的新陈代谢，实现公司效益的快速提升。 第一章 总 则 第一条 为规范集团公司发展和战略规划的制定、决策和实施程序，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，实现公司资源的有效配置，规范企业发展战略管理流程，根据《中华人民共和国公司法》、有关法律法规以及公司的各项管理规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条 本制度所称“发展战略”，指在经过宏观环境、产业结构、内部资源状况和经营能力等分析后，结合公司未来愿景和发展战略定位，制定的公司中长期发展战略目标及核心业务、战略业务、新兴业务的发展方向与整合策略。公司发展战略规划周期包括远景规划、五年长期发展战略规划、三年中期滚动发展规划，编制重点为五年长期发展战略规划。 第三条 公司发展战略的管理包括确定公司的使命、愿景，明确发展战略目标、制定发展战略规划、发展战略实施管理及战略评估与调整等环节。 第四条 公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （1）缺乏明确的发展战略、发展战略偏于保守或发展战略实施严重不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力； （2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。 （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。 第五条 本制度适用于本公司，公司下属各分公司发展战略规划管理可参照本制度执行。公司下属各分公司在公司整体战略指导下，根据公司分解目标，结合自身资源和经营能力、竞争状况制定发展战略和经营策略。 第二章 企业发展战略管理机构 第六条 企业发展部组织编制公司战略规划初稿，公司董事长负责审议企业发展战略规划；企业发展部为企业发展战略规划工作的归口管理部门，公司各职能部门和分公司各部门是战略工作的支撑部门。 第七条 企业发展部主要负责公司中长期发展战略规划审定，对重大战略性投资进行可行性研究，监控战略的执行，适时提出战略调整计划，为董事长在战略发展方面的决策提供建议支持，并协助董事长完成相关工作。 第八条 公司董事长应重点关注企业发展战略规划的全局性、长期性和可行性。 第三章 企业发展战略的制定 第九条 集团公司在综合分析宏观经济和政策环境的变化、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身的资源和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定企业发展战略目标。 第十条 公司根据战略目标制定企业发展战略规划，明确未来一定时期内达成战略目标的具体策略和路径。公司发展战略规划以五年规划为主，原则上每五年重新制定一次。五年规划应能适应公司总体战略阶段性实施的需要。发展战略规划的范围包括公司的产品、技术、市场、运营改善、人力资源开发、财务、品牌、企业文化、风险控制等内容。 第十一条 公司发展战略规划具体编制流程： （1）管理层提出战略规划编制要求，公司组织编制战略规划草案，各职能部门准备相关调研资料；企业发展部负责进行宏观环境、政策环境、行业环境、市场环境和竞争环境的初步研究。 （2）企业发展部汇总相关资料进行研究分析，确定公司未来发展思路、中长期发展目标等要素，组织编制公司发展战略规划方案初稿提交公司经营层。 （3）经营层对公司发展战略规划方案初稿进行内部评审后提交董事长。 （4）董事长对企业发展战略规划进行审议通过后，批准实施。 第四章 企业发展战略的实施 第十二条 集团公司根据企业发展战略规划制定年度经营计划，编制全面预算，对年度经营目标进行系统分解，建立公司各层面的关键业绩指标体系，确保公司发展战略规划在运营各层面的具体落实，保障发展战略规划的有效实施。 第十三条 公司年度经营计划包括职能部门业务发展计划（含公司产品品种产销量指标、主要经济技术指标、资本性支出计划、培训计划等）和年度预算两部分，其编制依据是战略规划目标、上年计划执行情况、内外环境变化趋势和各职能部门的业务发展设想。年度经营计划应注重可操作性，其内容是公司发展战略的体现和业绩评价的具体标准。 第十四条 公司应当重视公司战略的宣传工作，通过内部各层级会议、绩效反馈、教育培训和内部网站、报刊等方式，将公司发展战略实施的具体要求传递到内部各管理层级和全体员工。 第十五条 集团公司企管监察部应当加强对发展战略实施情况的监控。 第十六条 企业发展部应适时收集和分析相关信息，对于明显偏离企业发展战略的情况，应当及时予以纠正。 第四章 发展战略的评估和调整 第十七条 集团公司经营副总带领企管监察部会对公司整体经营状况、战略完成情况等内部条