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基于分类分级管理大型企业集团管控体系创新研究 　　摘要：大型企业集团管控的核心和棘手问题是如何构建有效的管控体系，以此解决企业集团化运作中存在的“集而不团”、“各自为政”的问题，实现集团整体利益持续最大化的目标。因此，研究分析了我国大型企业集团管控体系中存在的主要问题，提出了分类分级的管控理念，进而提出了细化管控子体系及授权管理的思路和对策。 　　关键词：企业集团；分类分级；管控模式；研究 　　中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki2018.04.027 　　企业集团发展到一定规模后，必然面临着集团管控化经营模式的转变。合理、有效的集团管控体系，可以明确母子公司管理界面、权责匹配，实现集团整体利益最大化。如何从实际出发，选择有效且符合自身发展的管控模式，构建属于自己的管理控制体系，是目前我国企业集团发展中亟需解决的课题。 　　1大型企业集团管控体系存在的主要问题 　　大型企业集团具有企业数量多、跨界经营、兼具国际国内市场等特征，给集团管控如何适应实际需要带来挑战。目前不少集团在管控体系方面存在一定的误区与困境，主要表现在以下几点。 　　1.1组织体系内集分权关系混乱，母子公司无所适从 　　有些集团没有明确界定好集权与分权的正面或负面清单，陷入该集权的未能集权，该分权的未分权的困境。集权过度，容易把具有独立法人实体的子公司变为内设机构；分权过度，又容易使集团退化为经济联合体。 　　1.2母子公司的责权利不匹配，未能很好地履行职责 　　有些集团母子公司的职责界面不清晰，责权利界定模糊，易发生有责无权或滥用职权的极端事件，导致企业生产与管理的混乱。 　　1.3各子公司天然禀赋特征不一，需要差异化管理或实施一企一策 　　各子公司在历史发展、所处行业、功能定位、盈利能力等方面存在较大的差异性，这就要求集团区别对待、分类管理不同的子公司。但有些集团无视各子公司的差别，一概按照一个既定的模式或规则进行管理，客观上造成了企业的决策与经营管理上的诸多问题。 　　2基于分类分级管理的企业集团管控体系创新研究 　　2.1寻找并明确集团的集权分权的平衡点，确保协调有序 　　集团公司通过组织机构设计努力做到“集权有道，分权有序，授权有章，行权有度”：一是集团必须平衡好控制力与凝聚力二者的关系，因为集权可以提高集团的控制力，但会影响到企业凝聚力。二是考虑集团发展的成熟程度，一般在发展初期，可偏重于集权来提升集团的执行力；在成熟期，可扩大分权提升其自主发展能力。三是企业协同度问题，若企业间协同度越低，分权程度的权重就越大。四是考虑控股能力强弱问题，若控股能力强，可实行相对宽松的分权策略。 　　2.2构建清晰的集团母子公司权责界面，做到定位清晰 　　母子公司的权责体系明确了集团总部与子公司各自的管理权责边界、管理权责深度，解决了总部管什么、怎么管、管多少的现实问题；同时也解决了各子公司在各专业模块领域应该做什么、怎么做、做成什么样的现实问题。组织设计时必须按照企业的使命与愿景，明确母子公司的职能定位、权责界面，构建合适的组织架构。 　　2.3依托母子公司的天然禀赋进行梳理，实施分类管理 　　根据不同企业的禀赋特点，可将集团子公司分为投资类公司、经营类公司、功能类公司、复合型公司等四类公司，并对不同的公司实施不同的管控模式：对于投资类公司，其主要特点是着力财务投资导向，应以投资中心管理为导向，实施财务管控模式；对于经营类公司，其主要特点是着力完成经营业绩为主，应以利润中心管理为导向，实施战略管控模式；对于功能类公司，其主要是完成集团赋予的任务为主，经营绩效为辅，应以成本中心管理为导向，实施运营管控模式；对于复合型公司，应以一种模式为主导的多种模式的综合，实施混合管控模式。 　　2.4依据企业绩效评价标准实施分级管理，拉开档次排序 　　国务院国资委每年依据企业年报、统计部门的统计资料、国民经济各行业运行状况分析测算汇编的《企业绩效评价值标准》，为各行业编制了各年度的四大评价指标标准值，包括盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况共22项评价指标以及补充资料6项指标，每项指标分为5个等级。如某集团参照上述指标选择营业收入、净利润、资产负债率等维度作为子公司对标及考核指标，其权重分别为30%、50%、20%，对子公司进行综合评价得分并确定企业的管控等级。 　　2.5细化条线管理子体系，确保管控体系的落地 　　管控体系不仅是解决宏观问题的框架体系，在具体实施中考虑到能真正落地，必须还要在职能条线、业务条线以及支撑条线等方面细化落实管控子体系，实现集团公司在治理层面贯彻对子公司的管控目的。如?能类管控子体系有：战略、财务、人力资源、投资、资本运作等管控；业务