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基于多项目管理视角下财务控制方法研究 　　摘 要：项目组合管理是从公司的整体进行考虑，并且对公司所具备的或者可以收获的生产因素与和各项资源实行整合处理，正确、全面地分摊公司资源，进而降低风险因素的产生几率，实现利益最优化，将多项目管理进行整合，积极促进公司的战略发展，进而提升公司的整体竞争实力。 　　关键词：多项目管理 财务控制 方法 　　中图分类号：F230 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2016）02-120-02 　　一、多项目管理的概念以及特征 　　（一）多项目管理的概念 　　所谓多项目管理（Multi-project management），其所表示的是侧重于单位中实施的诸多项目在整个生命期的管理。在此过程中，其是随着多项目管理方式在公司或者国家相关部门等机构中的大范围使用而产生的一类根据长期性组织为目标的发展形式。总而言之，其所表示的则是在同一时间内，对公司的多个项目进行管理、协调、评定、规划、以及操作等，促使全部项目的操作成果能够实现最佳的多项目管理。 　　项目群所表示的是对现今所存在以及即将拓展的诸多相似项目实行集群，最后构建超过集群项目总体数值的效益。在项目群管理的发展策略中，主要为其供应了一个完善的结构与方式，处理了各个项目方案间由于自身所具备的差异性而产生的资源损耗与资源成本增多等问题，进而为完成公司的战略发展做出贡献。 　　项目组合管理是从公司的整体进行考虑，并且对公司所具备的或者可以收获的生产因素与和各项资源实行整合处理，正确、全面地分摊公司资源，进而降低风险因素的产生几率，实现利益最优化，将多项目管理进行整合，积极促进公司的战略发展，进而提升公司的整体竞争实力。 　　（二）多项目管理的特征 　　第一，优先级管理。项目负责人在实行多项目管理的过程中，应首要选择具备优先等级的项目。而对优先等级进行确立时必须依照公司的发展方案进行制定。通常情况下是依照项目的重要性以及急迫性来进行处理。在明确优先级后，应采用排列顺序的方式来明确规划内容中资源的正确分配。从某种程度上而言，优先化或许属于一种比较耗费时间的工作，假设一个项目的优先化体系是可行的，则可对其进行正确操作。在优先化体系的最后环节中还具备一定的风险因素，而且并非所有项目均需进行优先级排序。 　　第二，范围变更管理。在管理者以及消费者可以维持发展的条件下，多项目管理基本上是无法实现的。在实施多项目管理操作的过程中，一定要了解大部分范围变化是在增加项目的作用下实现的，而并非持续进行变化的作用下实现的。在相同的项目中，一个重要范围变更或许能够牵制项目负责人为另一种项目工作的时间。与此同时，连续的项目变更基本上经常会导致对项目进行再次排列，而这一方面也是对多项目管理的深入性毁灭。 　　第三，资源分配的规范化―容量计划。可识别多项目管理的管理层应严谨抑制资源分配的发展规划。所以，这类管理层一定要掌握资源的限制理念，换而言之，能够供应诸多项目进行使用的资源也是受到限制的，其二者之间既相互联系又相互牵制。在一个项目中应用一个资源，而这样一来也就表示着在其他项目中则会失去应用这一资源的条件。所以，在对资源进行应用时应当适时考虑其成本效益。 　　第四，正确安排项目启动时间。在条件允许的状况下，尽可能地促使各个项目处在相应的发展阶段，换而言之，则是要合理安排项目的启动时间。假设每个项目均处于相应的发展阶段，并且在发展阶段中对项目负责人的需求也存在差异性，因此，项目负责人假设想要在众多项目中正确均衡的安排时间，则应在其启动之前进行操作，切记不可使其在相同的时间段开展项目。 　　第五，利益相关者的全面评定。多个项目或者子项目的利益相关者极其复杂。首先，是和项目存在效益关系的单位与个体的数目较多，其次，多个项目的利益相关人员之间所产生的关系是受到牵制的。所以，应该对每一个项目的利益相关者实行辨别与全面评定，搜寻出项目的核心利益相关者与次级利益相关者，并且侧重于不同程度的利益相关者拟定相对的管理规划与应对方案。 　　二、多项目管理与财务控制的关系 　　多项目管理的财务控制属于一项比较复杂的体系，其主要包括人类、财产、物质、信息以及时间等诸多方面，并且对我国基本发展规划、相关法律条款、经济发展策略以及建筑行业等多个方面均会产生一定的影响，包括在公司内部的管理中根据工程项目作为主要核心的各个管理岗位以及财务岗位之间所存在的复杂内部因素。 　　在对多项目管理的全部价值网络进行创建的过程中，财务控制起到十分关键的作用。第一，项目的选择，项目在公司发展中会占用很多的人力资源与物力资源，项目环节的展开对公司每一方面均会产生十分重要的效果与影响力，财务控制能够为其供应比较透彻的数据信息，进而方便管理者能够合理地进行决策；第二，在项目进行