车间班组长培训教本.pptVIP

（四）班组（CI）持续改进 当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法 “没有最好、只有更好” 解决问题的关键是正确分析班组工作中的瓶颈与变异 遵循PDCA直至闭环 （五）人员参与 员工培训与交流 月2条/人合理化建议 轮岗计划与实施 安全清洁整洁的现场 确保质量提高产能 消除浪费减少成本 协作精神 当好教练 谢谢！ 班组长培训 培训班组长的目的 树立GMS的管理理念 明确班组长的工作职责 掌握精益生产管理技巧,提高效率 班组长的能力要求 年纪轻 有一定的文化 技术熟练 责任心强 能带队 懂管理 班组长的基本要求 身体健康 政治作风业务素质过硬 中技文化或同等文化 沟通与协作能力较强 有一定的工作经验 执行力强 能接受新事物 学习能力强 班组管理的必要性和重要性 是车间的细胞 是车间活动的源头 是车间管理的基础 班组管理的水平在某些程度上可以直接反映车间的管理水平 搞好班组管理对加强工段建设,深化精益生产方式,推进精益生产管理和体系运行具有十分重要的意义 班组长角色 兵头将尾 对组员来说你是领导 对线长以上的领导来说你又是下属 班组长的责任 按照生产线的需求实施计划,在线长的领导下做好本班组的安全、质量、产量、成本、员工发展五大指标的完成 班组长的权限 组织本班组的生产经营活动 调配本班组的劳动力组员 根据公司的规章制定班组的实施细则 拒绝违章指挥和制止违章作业 对班组员工进行业绩考评 班组长要适应企业变革，做到安全、高效、优质、低耗 不仅要组织好安全生产、提高产品质量，而且要懂技术、会管理 单纯生产型转为生产管理结合型 体力劳动型转为体力智力结合型 要积极参与持续改进工作推进 班组长生产前应做的工作 检查出勤情况并记录 检查PPE并做好安全记录和考核,纠正不自觉穿戴劳防用品的行为。 组织安全主题学习 检查督促组员做好设备点检工作 班组长生产中应做的工作 对产品质量和产品产量进行检查、做好前馈和反馈工作并记录 按标准做好破坏性和非破坏性质量检查 不定期检查点检表，生产数据、5S的执行情况并记录 及时处理生产过程发生和发现的质量问题并记录 班组长生产中应做的工作 检查组员有无安全违章行为,纠正并记录 检查TPM执行情况掌握和及时处理点检过程可能发现的问题 做好5S工作并处理相关问题并记录 做好隐患的预防和排查工作 班组长生产中应做的工作 传达并布置工作要求 在生产停线时带领组员做好TPM和5S工作 及时向线长报告班组内的重大或突发问题 下班前整理好有关资料,做好交接班制度 (一) 标准化 —— 安全 一切安全事故都是可以避免的 员工自觉穿戴劳防用品方可上岗 对外来人员不按规定穿戴劳防用品 安全培训和安全目视化 (现地现物解决问题) 5W1H What(什么) Where(哪里) When(什么时候) Why(为什么) Who(谁) 针对现状作临时对策\与相关部门协调解决的长期对策 (二)制造质量是： ---策划设计出来的 ---制造保证的 ---检验确认的 生产过程质量控制 标准的权威性 标准要切合实际 标准要贯彻与更新 质量控制点 SPC(质量控制点)要有记录与统计考核 人人都是检验员 贯彻三不原则 不接受缺陷 不制造缺陷 不传递缺陷 首中末件管控 每班次的首中末件要确认，避免批量不良 质量检查制度 做好当班的首检和末检 制定一分钟质量检查制度 督促检查每个操作工做好首检和末检,并做好记录 运用两图一表 排列图 因果图 对策表 (三)缩短制造周期 均衡生产 JPH(Jobs Per Hour)管理 停线管理 TPM TQM 均衡生产 有效利用产能、设备和劳动力，确保产品质量，完成下达生产计划 生产节拍管理 尽量做到班组工作平衡 开展价值流分析 合理分配工作量 严格控制非增值时间和非增值工作 停线管理 ANDON原理（质量、物料、设备） ANDON原理是解决问题的快速响应机制 ANDON不是为了停线而停线 拉动团队力量实现快速响应 TPM(全员生产维护) 以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制 TPM成果实例（一） 日本西尾泵厂： 由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂” TPM成果实例（二） 加拿大WTG汽车公司： 每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。 班组TPM管理 TPM点检制度 清洁就是维修—习惯 对“我的设备”有自主维修能力—素养 TPM最难点—全员 在工作中如何导入TPM—规范 班组如何配合做好PM工作 PM（预防维修） 提倡以“防火方式”取代“救火方式” 配合修理工参与设备维修 及时反馈设备点检的异常问题 设备改