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基于构建合理流动机制军官ざ嘣激励体系研究 　　引言 　　 　　美经济学家阿施和华纳证明当期望晋升的概率为0.5时,当期努力对下一时期得到晋升的概率的边际效应越大,对人员的激励作用最为显著。当晋升的概率非常高或非常低时,边际努力几乎没有什么价值[1]。武警部队的干部结构为典型金字塔型,由于受到职位的限制,目前武警部队军官晋升概率出现了两极化的现象。底层军官晋升的比例明显过高,而高层军官晋升的比例过低,导致干好干坏一个样,因此难以达到最优的激励效果。 　　“制度通过划定主体利益的边界,限制和规范主体追求自身利益最大化的行为[2]。”本文认为应在现行的晋升激励机制基础上,充分考虑与军官自身利益密切相关的其他激励因素,建立一套整合了晋升激励、转业激励和强制转业制度中激励因素的多元激励体系,实现战略性激励机制的目标。 　　 　　一、 晋升激励制度 　　 　　由于晋升概率不能更改,晋升激励制度本身具有不可克服的缺陷。仅仅依靠内部晋升制度激励军官是不行的,但忽视内部晋升制度对军事组织的作用也是不可取的。 　　军事人力市场是一种受政府严格管理和控制的、由合同契约关系限定的特殊的国内劳务市场,它由以政府或军方为代表的单一卖方和以提供特殊劳务服务的个人为代表的众多卖方组成[1]。作为一个典型的内部劳动力市场,军队具有比其他组织更为严密的内部晋升制度:部队按照组织的使命、工作特性、重要性程度、职责范围、能力水平和技能要求等标准设计一系列从低级到高级的工作职位,形成一个完整的工作阶梯。在这个阶梯中,职务级别越高,对知识、技能和经验的要求越全面,边际生产率越高,任职军官的很小的能力差异都会给工作绩效产生深远影响[3]。职务级别越高,职务的数目也越少,而该职位的工资也越高。当高一级别职位出现空缺时,组织主要是从下一等级中符合条件的人员中择优提升。 　　内部晋升对现役军官是一种长期的激励手段。区别于任务性激励,内部晋升以长期工作成绩和组织认同为基础,因而其所提供的激励是长期的效应。由于薪酬制度基于职务级别,晋升到更高的级别衔阶意味着更高的工资提升、更大的权力、更高的社会地位和更多的福利、荣誉。不断的晋升能够不断给军官带来物质和精神双方面的满足,从而带来持续的激励作用。此外,军官晋升类似于锦标赛制度,优胜者除了以上收益外,还获得了更进一步晋升的机会和条件,使得其成为长期的持续竞争的激励手段。从另一个方面来看,假设军事组织可以随意从外部劳动力市场招聘人力来补充组织内部出现的岗位空缺,则军官会感到前途渺茫,其工作积极性会受到极大的影响,而且会对外部劳动力市场中来的新进入者有抵触和排斥情绪[4]。 　　因此,内部晋升制度是军事组织的必然选择,在激励方面有着积极的意义和巨大的作用。由于职位比例等客观条件制约,晋升制度的改革比较困难,因此现行的晋升制度可继续沿用。 　　 　　二、 转业激励制度 　　 　　(一)转业激励制度的政策设计 　　由于晋升概率两极化导致的晋升激励缺陷,可以引入转业制度,将转业制度中的激励因素加以强化,进而辅助进行激励。因此,本文提出了将转业安置制度纳入激励体系,建立转业激励制度,以弥补晋升激励的不足,使其与晋升制度、强制退役制度联合作用,形成“三位一体”的多元激励体系,促使整个组织的良性流动。 　　转业激励制度的基本思想是把转业安置中的激励因素加以强化,将转业后总收益和个人努力密切联系,同时通过合理设定,使组织人员合理流动。基本设计是:根据转业军官的军龄,按照15年、20年、25年、30年的年限阶段,给予额外的比较丰厚的具有倾斜性的转业奖励,奖励的形式可以是货币、教育培训、工作安排等各方面的结合。 　　本文认为“能力”是范畴性的概念,即在不同领域不同范畴对“高能力者”的定义也有所不同,只在于组织人才战略规划的目标是什么。假设目前的评价制度主要基于干部是否适合在部队发展,是否能创造出较高的生产率,则当期的被淘汰者相对于其他人是“相对低能力者”。而能够经过一次次淘汰而留在部队的人,其为“高能力”类型的可能性大大高于被淘汰者,至少是部队可以利用的人力资源中更为优秀的一部分,是部队所需要的“高能力者”。此外,获得更长军龄除了受个人能力影响外,还受其努力水平决定。因此,军龄在某种程度上,可以作为个人能力和工作长期努力程度的衡量。从经济补偿角度,服役年限越长,军人专用性人力资本越明显,对部队贡献越大,应予以更多的补偿。 　　其次,在年限设置上,达到第一层级转业奖励条件,军龄需满15年。按照部队晋升模式,则其职务必须达到营职军官才能实现。其概率比较接近于最优概率值0.5,因此对于处于组织底层的年轻军官为了满足转业激励这一标准,受激励程度较好。5年一期的年限阶段划分,则与晋升周期交叉,以实现互补效果。 　　(二)转业激