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一、渠道的建设 　　 　　（一）渠道的设计与发展　　 　　联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的后分销模式。　　 　　从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 　　厂商→一级代理→二级代理→用户　　 　　第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的大联想渠道策略，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的共同体，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。　　 　　顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。　　 　　（一）渠道的设计与发展　　 　　联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的后分销模式。　　 　　从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 　　厂商→一级代理→二级代理→用户　　 　　第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的大联想渠道策略，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的共同体，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。　　 　　 　　顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。　　 　　 　　联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的后分销模式。　　 　　 　　从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 　　厂商→一级代理→二级代理→用户　　 　　 　　第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的大联想渠道策略，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的共同体，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。　　 　　 　　顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每