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大型建设项目总控管理价值与实践 　　摘要：项目总控模式是大型建设项目管理模式的创新，其适应了我国城镇化建设中大型建筑项目管理的需求。项目总控管理具有高度协调性、提供决策信息客观性、总控管理过程专业性等特点。由于建设方需要项目的专业管理、宏观的决策信息以及综合性服务，大型建设项目总控管理从而具有其必要性。项目总控在大型建设项目实施中应注意着重从信息整合及系统决策角度，通过工程过程细分和界面控制方法，收集总控资料，实现项目控制目标。 　　关键词：项目总控 大型投资项目 信息整合 系统决策 界面控制 　　中国城镇化建设要求现有城市进一步完善城市综合服务配套功能，提升城市功能品质和生态环境建设。随着我国城镇化建设的推进，城市建设中政府固定资产投资额逐年增加，大型建设项目日渐增多。这些项目呈现出建设工程任务重、规模大、难度高的特点。项目总控管理模式作为适应大型建设项目特点的一种有效的管理模式日益受到业界关注。 　　项目总控（Project Controlling）是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工、传输和处理，以指导和控制项目建设，为项目决策者提供策划、协调和控制的管理组织模式[1]。项目总控理论在项目管理基础上与企业控制论、信息技术发展相结合，体现出管理学科、信息学科、工程学科等多学科知识在建筑工程实践中综合运用的结果。 　　项目总控模式于2 0世纪9 0年代中期在德国首次出现并形成相应理论。总控模式在德国统一铁路改造项目、慕尼黑国际机场项目中最先运用。 　　从我国大型项目管理实践看，项目总控管理模式对提升项目整体管控能力起到很大的作用。项目总控模式在长沙卷烟厂“十五”技术改造工程项目、广州新白云机场项目、上海虹桥交通枢纽工程等大型建设项目中也得到成功运用。2006年，上海虹桥交通枢纽工程正式立项。2007年4月起各个工程陆续开工建设。虹桥枢纽核心体建筑由虹桥机场T2航站楼、东交通广场、磁浮虹桥站、高铁虹桥站、西交通广场5个功能模块组成。工程总投资700余亿元，涉及46个子项目，12家投资主体。项目实体工程量大、利益相关者多，工期短等因素对工程管理形成重大挑战。实践中，运用项目总控管理模式，结合计划编制技术、风险评估与管理技术等管理工具，项目形成4个版本的进度总控管理纲要、30多项工作计划、122份月报，支持项目建设实施。2010年3月、7月，上海虹桥机场工程和沪宁城际线分别成功投入运营。 　　一、项目总控管理的特点及大型项目总控管理模式 　　项目总控管理模式在综合信息技术的基础上，协调项目建设，支持项目决策。项目总控与单一工程监理、咨询的不同体现在对项目实施的总体策划与控制上。与现行项目管理组织模式相比，项目总控管理有明显的优势。 　　（一）项目总控管理高度的协调性 　　项目总控方充分收集项目信息，承担业主的决策咨询参谋的角色。总控方特定的职能定位使其对项目具有高度的协调能力。通过运行总控管理督导，能够充分调动参建各方的能动性，促进工程管理工作进展达到最大程度的协调，实现建设项目整体最优化。 　　（二）项目总控管理提供决策信息的客观性 　　项目总控管理通过合同形式，委托具备相应监管资质、有经验的“独立第三方”代表业主对项目的具体实施过程进行总体监管。这种形式将内部委托关系转化为外部委托代理关系，并书面授权其现场巡查记录、列席旁听及资料查阅等权利，这从制度上保证了其收集信息的独立性、分析信息和提出建议的客观性。 　　（三）项目总控管理过程的专业性 　　在项目前期，总控方可以参与项目可研或者提供专业知识支持决策。项目实施工程中，业主可以依托总控单位的专家技术优势资源，分析项目施工、管理中存在的问题，提出解决问题的建议和风险预警，有利于促进工程质量、安全、进度、投资目标的达成。总控方具专业性的项目管理活动大大减轻业主的管理压力和管理成本。 　　大型建设项目总控管理模式需依据工程项目的特点，结合业主方的管理组织情况确定。根据目前的研究，大型建设项目总控管理模式有单平面模式和多平面模式两种。 　　二、大型建设项目总控管理的必要性 　　我国项目建设方的项目管理组织主要采用“业主+工程监理”的管理模式。这种管理模式在中小型建设项目中运营良好。但大型建设项目往往涉及的时间跨度、工作空间跨度大，需要协调和综合调度的因素多，运用单一的工程监理模式往往不能从整体上指导工程建设，无法实现项目整体控制。 　　（一）建设方需要项目专业管理 　　项目建设方缺乏项目建设工程专业管理能力。大型建设项目建设方临时组织的指挥部在项目管理方面缺乏专业知识和控制经验。对规模庞大的建设工程没有能力实施具体的项目控制，需要借力于建设项目咨询机构的项目管理能力。 　　（二）建设方需要宏观决策信息 　　目前实施的