市场营销（课程设计）报告设计.doc

市场营销课程设计报告设计 戴尔公司 公司注册及其基本信息 公司名称：戴尔公司 所在区域：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一到日本、韩国和中国香港地区。 企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务。 位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一。 位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。 信用等级:AAA 品牌名称: 戴尔 产品档次：高档 戴尔公司创立背景 1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Corporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。 三、戴尔公司发展外部分析研究 宏观环境分析 消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。 一些列税制改革，税收减免。 经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。 信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。 全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。 计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。 通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。 五力分析 供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。 进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。 替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。 购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。 同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。 外部机会和威胁分析 机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下： 机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。 优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略 威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现（3G和智能手机）。 劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。 戴尔公司发展的内部分析研究 价值链分析 由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即： 戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。 多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。 戴尔公司实施电子商务化物流。 戴尔公司内部的SWOT分析 机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。 优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。 、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。 劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈