邱昭良学习型组织落地方法.docx

学习型组织落地的方法 讲师：邱昭良 学习型组织建设落地，主要有以下构成要素： 第一，精通或深刻了解学习型组织的理论、理念和原理。对学习型组织理解得越系统、越透彻，在实践时越会取得良好的结果，这就相当于要懂得如何落实。 创建学习型组织既是一个系统工程，又是一个生态化过程，需要循序渐进地进行有效规划和推动，因此，在落实学习型组织时，要有清醒的头脑和系统的眼光，透彻了解组织学习的内在原理、理论和机制。 第二，拥有健康的体魄，即掌握“两条腿走路”的模式。其中，“第一条腿”叫做工具和方法，尤其是结构化的工具和方法；“第二条腿”叫做嵌入式的学习，也叫做“整合应用”。嵌入式的学习，就是把学习型组织建设融入企业经营管理和业务运作中（包括培训、质量管理、战略管理、情景规划、领导力提升等各个方面），以业务为导向和需求，从实际问题出发，找到最适合的组织学习机制，从而将学习型组织的理念、原理、工具和方法整合起来，并与企业经营管理融为一体。这种模式既可以避免学习型组织建设与企业经营管理“两张皮”的现象，又可以使学习型组织真正落地并具备更持久的生命力。 第三，要立足实际、实事求是地从现状出发，克服困难，制定具体的学习型组织建设举措。 图1组织学习方法树 如图1所示，“组织学习方法树”从学习范围、学习渠道、传播方式、学习性质、学习方法五个维度将组织学习的68种方法进行了分类，以便为学习者提供有价值的参考。其中，行动学习就是一种有效的方法。 一、行动学习 1.企业培训普遍面临的困境 行动学习的产生，主要是基于企业培训所面临的挑战。 一般来讲，企业培训面临的挑战主要有六个： 培训缺乏针对性，与工作关联度不大 很多企业培训都是邀请外部老师授课，如采用“公开课”方式，对企业而言没有针对性。如果企业的内部培训也缺乏针对性，与工作的关联度不大，很容易导致学员没有热情、学习效果不佳。 课堂上学得知识难以应用和转化 从理想状态而言，学习和工作应当是紧密整合的，但传统的企业培训只是与工作现场脱离的组织方式，造成学习环境和应用环境存在一些差距，无法将得到的见解和学到的方法转移并应用到工作环境中，也就无法完成知识的应用和转化。 培训见效慢，有“隔靴搔痒”之感 很多企业都比较重视学习，但培训作为一种常见的学习方式，存在见效慢的不足，常给人一种“隔靴搔痒”的感觉。 培训形式单一，单调枯燥 企业培训主要是以讲授为主，包括E-learning本身也是多以看、听课程的异步学习为主，造成学员的参与度和体验感不强。 培训不成体系，零星分散 企业培训普遍存在不成体系、零星分散的缺点，导致培训很难产生显著和持久的效果。 学习活动设计不佳 由于企业的很多学习活动缺乏系统设计，造成学员参与积极性不高、业务部门不支持、培训效果不佳等问题。 2.行动学习法的提出 行动学习法的产生 针对企业培训面临的困境，英国管理学家雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授在1940年发明了“行动学习法（Action learning）”。 实际上，行动学习法的应用情况一直不是很火爆，主要是因为行动学习法与传统培训存在很大差别，这也就意味着培训人员要转变思维模式以及整个培训的组织和管理，要运用一种系统的视角，以学习者为中心，并结合业务实践的方式，推动企业培训。 案例 ——宜家家居的“行动学习”培训—— 宜家家居在培养下属展厅经理时，发现按照传统的培训方式面临很多挑战，如学员既要学习商品展示、陈列，又要学习顾客心理学等其他知识，还要摸索如何应用学到的知识等，培训往往没有效果。后来，培训组织者采取了在工作现场培训的方式，即行动学习，以使学员有实际应用和反思的机会。 首先，组织者将要培养的相关经理集中到某家店面，并分配给其一些实际工作任务，如通过重新改变沙发展厅的布局使得销售量提高20%。 其次，学员领到任务后，在事先指派的行动学习教练的引导下，开始学习并设计整个行动。学员分成若干个小组去搜集信息，比如，夹杂在顾客中进行实地观察，倾听顾客的关心因素、了解顾客坐在沙发上的感受等；到竞争对手的沙发展厅观察对方的设计以及顾客的情况；到家居装运处帮助客户装运家居，趁机询问客户的购买原因，等等。学员白天到各个地方搜集信息，通过各种渠道自发地获取知识，晚上各小组再集中到一起，相互分享、交流信息和知识。 然后，大约一周以后，学员经过充分交流信息设计出多种解决方案，最终确定一种或几种，并亲自动手重新布置沙发展厅，同时在营业时继续了解客户的感受。 最后，开张营业一周后，统计本周的销量，总结销量提高或者未提高的原因，继续探讨相应的方法与对策。 上述案例是一个完整的“行动学习”培训的过程。通过行动学习培训，能够促使学员以团队的方式去学习，强调反思与质疑，同时尽可能地缩短学习与转化学习应用的距离，使学到的知识具有很强的针对性，促进学习与工作的结合，