转变经济发展方式与核心竞争力vfasdy7o.pptVIP

关键活动是一种核心竞争力 公司可看作由一系列活动组成的体系 关键活动：业绩好于竞争对手并对最终产品或服务至关重要的活动 研究表明，关键活动市场份额与竞争地位的相关度比产品市场份额更高 关键活动是一种真正的核心竞争力，这种理解使得核心竞争力变得可以具体操作 * 活动组合矩阵——发展和利用关键活动 活动所体现的总附加值份额 大 小 活动中的竞争优势 低 高 不断学习和积累 （准关键活动） 利用杠杆作用发展相关业务 （关键活动） 忽略 避免过度投资 * 关联优势3：母子公司相关性优势 * 母公司的价值 核心竞争力理论建议围绕核心竞争力建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程 不同业务因为属于同一母公司而联系起来，但只有当母公司的影响力可以创造价值而不是削弱价值时，母公司的存在才有经济性 如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那就是相关的，可能存在母合机会 * 业务培育矩阵 业务培育机会与母体认知的适合度 高 低 高 压载业务 陷阱业务 核心业务 异型业务 业务成功关键因素与母体特性的适合度 * 根据母子公司相关性发展业务 核心业务：既有改善业绩的机会，母公司又对其关键成功要素理解比较透彻，应优先发展，它是母公司的一种核心竞争力 压载业务：进一步创造价值的可能性较低而可能成为公司的负担，不过与母体很符合而不至于使价值受损，应寻求转化为核心业务的机会，否则就应该放弃 陷阱业务：符合母合机会但不符合关键成功要素，收益增长潜力使得认识不到不符合之处，应给予业务单位较大自主权 异型业务：几乎没有创造价值的潜力且可能造成价值损失，越早放弃越好，尽管通常不情愿 * 思路之三：持续建设学习型组织 * 案例：丛林钢铁公司 1991年3月26日凌晨2：00刚过，丛林钢铁公司在Midlothian和Texas的卫星工厂的夜班工人开始运行“网状”钢制梁横梁的生产体系，这在美国还是第一次 总经理Lou Colatriano带着疲惫的微笑回家了，这是他44小时中的第一次休息，从图纸设计成型到生产出第一块灼热的金属板，总共经历了27个月，聘请了三大洲五家公司的专家 CEO Gordon Forward解释道，“我们的核心技能之一就是能将新技术迅速地应用于产品生产。我们是一个学习型组织。” * 企业是一个学习实验室 尽快生产出产品的压力与学习过程被认为是矛盾的 当今产品迅速投放市场成为了成功的重要因素，需要重新认识企业的本质——企业可能是学习实验室 学习实验室致力于知识创新、信息收集和控制，不断更新和支持知识基础的管理实践和潜在价值观念，大量知识和技能融入设备和程序之中并体现在员工身上 * 学习实验室的学习活动 公司的知识性资产 现在 将来 外部 内部 独立问题 的解决 持续创新 或实践 外部知识整合 内部知识整合 * 子系统一：坦诚面对问题并加以解决 活动：解决独立问题 管理体制：业绩奖惩 价值观：人人平等 * 子系统二：信息收集和知识整合 活动：内部知识整合 管理体制：教育与培训 价值观：知识共享 * 子系统三：挑战现状 活动：革新和实验 管理体制：聘用程序 或职业路径 价值观：勇于冒险 * 子系统四：建立工作网络 活动：外部知识整合 管理体制：为联合和 工作网络提供资源 价值观：接受外部知识 * 学习实验室与传统企业的比较 活动 传统企业 作为学习实验室的企业 研究与开发 生产现场实验 创新 设备和生产过程 新技术 独立于生产体系之外 很少且受限制 由工程师负责 若能有效运作就 不愿调整 若不是自己开发的 就予以拒绝 同生产体系合而为一， 每人都在研究与开发 持续不断且受欢迎 所有员工的责任 自行设计且不断完善 绝不重复投资 * 企业转变发展方式的几点建议 * 以战略为中心追求发展的质量和速度 使命：表明企业存在理由或意义的事业 目标：未来某时点上可测量的期望状态 行动：追求使命和实现目标必须做到的 实施：组织结构，控制系统和组织文化 * 以核心竞争力为主线促进结构优化和升级 核心竞争力培育：战略资产，关键活动，核心业务 核心竞争力整合：战略资产关联，关键活动关联，业务发展关联 核心竞争力渗透：市场定位，现有市场，新的市场 * 以人为本培育发展的动力和后劲 学习与成长：设计师，教师，仆人——领导的新角色 实践与创新：勇于冒险，宽容失败，鼓励成功 基础性建设：核心团队建设，信息化，激励与约束 * 案例分享：万科简介 企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润4