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家族企业中职业经理人流失及解决对策 　　摘要：本文对家族企业的用人机制、激励机制上存在的不足进行了分析，以提出有针对性的解决对策如：建立互信平台、完善激励系统、建立培训机制等。 　　 　　关键词：家族企业 职业经理人 人才流失 　　家族企业在目前全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。但是机制上也存在着很多不合理的地方，特别是在用人机制上。 　　1 家族企业在人才聘用、激励系统等方面的现状及存在的问题 　　1.1 人才壁垒高筑，对外来人员具有排斥性 家族企业的用人有家族企业的特色，其中一个最为突出的特点就是内外有别。虽然这种用人机制的形成有着深刻的原因，如血缘关系、家族人员更忠诚等，也有其存在的实践上的合理性，但也正是由于这种制度的存在，导致了家族企业中任人唯亲、严重排外等不合理现象的长期存在。 　　任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。家族企业中，家族成员有一种“天生”的优越感，非家族成员一般很难融入这一圈子中，更难进入企业的领导核心。封闭的产权结构和任人唯亲的人事安排，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。 　　1.2 家族企业中家长制作风盛行 所谓家长制指的是在家族企业的管理中，家族企业的控制者（通常也是家族企业的创始人与户主）具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样。 　　从理论上看，家长制属于一种典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影响，家长制往往没有确定性和规范的程序性，完全由家族企业中最具有权威，贡献最大（大多数是创业者）的个人因素决定。 　　在家族企业，家长制管理作风除了使创业者或者是最高领导者具有至高无上的权威和巨大的个人影响力之外，另一个典型的表现就是大权独揽。在决策上，特别是有关公司重大决策问题上基本表现为是个人说了算。相对应一个表现就是事无巨细，事必躬亲，不愿放权。处处表现出权力是家长制作风的必然要求。家长制的第三个表现就是重视人治，不重制度约束。家长不是能力竞争或者是民主选举的结果，而是一种家庭生活的自然结局。家庭生活中，家长权威是一种人治权威。这样一种权威带到家族企业之中以后，就必然在管理中表现出人治的特点。中国社会重视关系网中成员间的信任，靠信任、道德等非正式制度去约束网络中成员的行为，因而在行事的过程中，并非事先把行为规范以固定的形式确定下来，而是希望借助于人们间的信任与默契来加以规范，重视“人治”。然而，不幸的是，这种信任与默契并不是长久和永恒不变的，由于它无法形成明确的默契，因而具有很大的随意性和不确定性。 　　1.3 激励手段单一，缺乏层次性 一些家族企业老板认为，只要多给钱就能留住人才。这实在是个过于简单化的处理方法。经典的管理理论和企业理论都强调了个人偏好的多元化问题，即激励的有效性取决于激励目标和激励手段对职业经理人的“激励相容”程度(incentive compatibility)。也就是说，激励本身不必一定简单化为货币条件，关键是看你的激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。如果不对胃口，即使高薪厚禄可能也不能留住人。 　　1.4 对职业经理人的忠诚观上存在的片面认识 家族企业老板提到最多的就是忠诚，希望造就一批忠诚的员工，评价员工时也更多用是否忠诚作为衡量标准。忠诚在公司内是最重要的。但是他们理解的忠诚就是对老板个人的忠诚，愿意重用“亲信”，安插耳目，而那些坚持原则的人可能就被边缘化，甚至被解聘。 　　事实上，企业是老板的，企业最终实现的利益就是老板自己，所以忠于老板和忠于企业两种观念在利益上没有本质的冲突。但是，忠于老板个人，造就的往往不是忠诚的人才而是“奴才”；企业需要的，也是老板利益需要的是忠于企业、忠于个人岗位的人才。 　　以上几点就是家族企业在聘用、使用和激励职业经理人方面存在的主要误区。下面就以上问题提出解决对策： 　　2 家族企业中职业经理人流失的解决对策 　　2.1 与职业经理人在制度框架下搭建互信平台 只有制度没有信任会导致监管过死，而只有信任没有制度又容易失控，因此要解决这个问题就应该既要有制度但更要有信任。尤其在中国传统的文化背景下，一个人容易背叛制度，但不会轻易背叛良心或者说心理契约。其实，老板和经理人之间没有绝对的信任，如果有信任，也是来自严密的企业管理体系。 　　但是目前，家族企业中普遍存在的现象就是对职业经理人“束手束脚”，不愿放权，即对其不信任。因此，家族企业老板与经理人之间的互信建设是留住经理人、用好经理人的必要前提。 　　2.2 制定有效的人才甄选机制 “人对了，世界就对了”、“先找人，后开车”的主张，正在为越来越多的企业所认可，所重视。家族企业应根据自身企业的实际情况、特点