企业流程再造演示文稿.ppt

2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统 阶段三 流程评估与改造设计 阶段四 实施与转型 1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善 阶段五 管理评估 1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造 流程改造的胜利(实例说明) 1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好 2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用 3 德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花30天 4 通用电话电子公司(General Telephone Electronics CO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客的问题 5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争 * * 企业流程改造(Business Process Reengineering) 壹 何谓流程 一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer 流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。 一般流程的特征 可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程 投 入 人員 設備 物料 技術 顧客需求 資金 訓練 增加附加價值的生產作業活動 產 出 產品 服務 資訊 贰 、流程改造的认识 流程改造的定义-- 为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。 分業化 專門化 管理部門 的龐大化 脫離顧客 滿足的業務化 透過治本性物流程的減肥化、效率化 資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。 一般企業決策由上層決定，下層無力 中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識 站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造 ●新的认识--- 一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果 企业为何要进行流程改造 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务 ●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势 ●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing) 流程改造的几个成功因素 1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造 员工的新信念 1 薪水是顾客付的-- 公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份 流程改造易犯的错误 1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃 4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 流程改造易犯的错误 5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则